前段時間，我們召集了一場沙龍，我們拋了很多主題出去讓學員盲選，結果關于制度、會議、團隊的，就算是免費很多人也不愿意來，但后來提到了私域流量，很多企業家、高管和管理人員的意愿強烈，即便收費，一些與崗位無關的朋友也表示想來聽一聽。這令我感到很意外，也很欣慰。這恰恰說明了直銷行業的“關切”是什么，很顯然，意識到行業變革風向的并不單單是我們。

　　直銷的營銷體系和一般的銷售方式有什么不同？最大的不同就是它的基本單元是熟人社會。做直銷的過程，就是把陌生人發展成熟人、伙伴、團隊、系統的過程。

　　熟人社會的人脈和私域流量之間是什么關系呢？相信每一個做直銷的人都能感覺得出它們之間存在著某種密切的關系。是的。從范疇上來說，兩者是包含和被包含的關系。熟人社會的人脈是私域流量的一部分，是私域流量中深度信任的那一部分流量，也是私域流量的核心。但私域流量不僅僅包括熟人社會，它包括所有你可以自由觸達的粉絲、會員、好友、顧客群。

　　今天，直銷正在進行一場巨大的革命，就是品牌和經銷商，如何實現從熟人社會到私域流量的跨越！

　　01

　　營銷環境劇變倒逼直銷變革

　　支撐直銷的“三大法寶”遭到瓦解

　　如果說，疫情極大地加速了社區團購、在線醫療、在線教育、直播帶貨、遠程辦公等業態的成長，那么，直銷早在疫情之前就已經被“鞭打”著進行數字化和自我變革了。疫情又加速了會議招商、多層計酬、系統復制這三大法寶的瓦解。

　　被瓦解的第一個法寶：會議招商。

　　早在2019年開始，籠罩在整個行業的高壓消極監管就已經致使直銷驟然降溫，倒逼直銷企業和從業者尋找新的出路。彼時直銷牌照審批已經被喊停，各級各地已經嚴格限制直銷活動，大多數直銷企業已經回歸了低撥比的市場制度，直銷市場活動也已經縮減到平時的不足三分之一。全行業的尋找出路是從這時候開始的。

　　2020年疫情期間，由于國家層面持續的疫情管控和防控的常態化，導致直銷降至“冰點”。線下活動徹底遭到掐斷，而且從長期來看，整個2021年仍然無法經常舉辦各類大型活動，各級各地分公司也無法舉辦中型的產品說明會、事業說明會、品牌活動，以及小型的沙龍、聚會、分享會。除了監管和疫情防控的政策環境，人們的參與度和積極性也在下降，更重要的是人們的習慣已經發生了根本性的改變。經過疫情的洗禮，如今，社群互動、看直播、連線、視頻會議等新的方式已經代替了線下會議招商，并且形式多樣。傳統直銷所打造的頻繁開會、培訓成交模式被瓦解，這倒逼直銷公司和團隊往線上走。

　　被瓦解的第二個法寶：系統復制。

　　過去的幾十年，每一個新平臺啟動，我們習慣了以系統團隊作為火種點燃新市場的戰火。然而到今天我們發現，系統領袖的存在感越來越低，而大眾主播、KOL、KOC卻更多出現在了經銷商的面前。這絕不是偶然。它反映了直銷的營銷體系正在從系統化轉型到私域流量運營的軌道上。系統化運營以熟人社會運作為模式，它讓直銷人成為經銷商，直銷成為小眾的游戲，成交依賴系統復制；而私域流量以粉絲導流、淺信任運營為模式，它依托的是全面線上為主導，數字工具流全方位支撐，線下為輔的裂變，追求的是轉化和復購。

　　系統復制的魅力在于，它形成了從廠家到經銷商到終端消費者之間的成交服務閉環，這個閉環的主導者是系統。但是今天在各種私域流量和線上工具的沖擊之下，這個閉環已經被移動互聯網和疫情防控瓦解。QQ、微信個人號、微信企業號、微信公眾號、小程序、社群、APP等各種私域流量工具讓廠家（品牌）能夠下場，直面終端消費者，而且“蛋糕”比系統能給予的更大。而過去，為了“保護”系統和經銷商的蛋糕，很多企業不敢直面終端消費者。私域流量帶來營銷思維的變革之一，是鏈接終端消費者的職能，由系統主導，變成廠家（品牌）直接下場主導。

　　被瓦解的第三個法寶：多層計酬。

　　多層計酬曾經被譽為是直銷最大的魅力，它將賣產品和增員之間的收益進行了深度的捆綁，進而激發了人們增員的積極性。但是它的兩面性備受詬病，因而一直飽受爭議。過去它的吸引力在于，同樣狹小的流量基數下，這種計酬方式比普通的營銷模式更能調動人們的積極性。但是在公域流量盛行的背景下，人們發現，只需借鑒多層計酬的一部分精髓，就可以達到快速裂變、做大市場的目的，例如拼多多的拼團、社群團購等。在私域流量運營中，部分的導入多層計酬的精髓，輔以社群運營、內容營銷的思維，也可以達到拉新、裂變、成交、高頻復購的目的。

　　離開了多層計酬的“光環加持”之后，許多直銷品牌不得不重新和大眾品牌站在同一個起跑線，于是，一些公司走向了更“輕”的社交電商，一些走向直播帶貨和OEM，一些退回傳統陣營。

　　從目前整個行業的監管形勢來看，強監管消極審批仍將持續，放開多層計酬短期內無法實現。在多層計酬放開無望的形勢下，依靠什么才能與競品拉開差距，是今天許多直銷公司共同的挑戰。

　　02

　　如何跨越熟人社會與私域流量之間的“山海”

　　在上述三個法寶遭到強烈沖擊和高壓消極監管之下，如何找到突破口，這是今天每一家直銷企業性命攸關的話題。為此我們已經苦苦探索了兩年。我認為，行業要從這三個方向進行突破。據我們對行業的觀察，這也是2020年一些表現比較好的直銷企業的共同選擇。

　　首先，產品，還是產品，產品重新回歸，好產品被重新定義。

　　從熟人社會跨越到私域流量，是產品的重新回歸，仍然要以產品為中心，但要想適應私域流量運營的要求，必須賦予好產品新的定義。說到產品，近幾年直銷產品的創新很少，同質化、產品觀念老化、產品功效重復沒有得到緩解，單純通過直銷方式再難打造爆品。很多人認為是因為直銷產品被框在了五大類里面，這固然是一個原因。

　　但另一個原因也不可忽視，就是產品創新的源動力不足。過去是受模式、制度、經銷商、成交方式等因素的限制，對產品的品類創新和觀念、形式創新動力不足，例如保健食品的劑型、原材料、功效、工藝等一直難有突破。今天，直銷產品面對的是更廣闊的大眾市場，而不只是專業市場，是移動互聯網時代的消費市場，不同的世代、不同的消費群體有特定的需求，新的消費觀念和消費場景要求必須對直銷產品進行升級。

　　過去，直銷產品的成交是與會議、系統復制、高撥比的市場制度相輔相成的。今天，我們要問問自己，拋開這三大因素，我們的產品是否還能賣得動？拋開這三大因素，我們該怎么賣給真正的消費者？這就是要對產品重新定義的地方。

　　這就要考驗產品的價格、功效、形式、傳播裂變能不能迎合大眾消費的需求，產品開發能不能更潮流、時尚、便利、輕健康，能不能滿足多場景的需求。

　　例如健康食品，好產品除了好品質之外，還向零食化、輕食化、時尚化轉變，以適應今天人們快節奏、輕便、年輕、碎片化、多元化的生活需要。輕食化在這里對直銷有特殊的啟示，是指為適應淺信任、輕信任營銷環境下的大眾化產品，不需要過多的消費教育就能夠成交的產品。

　　這也就是為什么直銷曾經是保健食品的主要營銷渠道，然而直銷市場萎縮之后，電商和跨境電商占保健食品市場的份額卻大幅增長。如果直銷產品不進行變革，勢必將越來越遠離市場和消費者。

　　其次，是營銷思維、成交思維要進行變革，從熟人社會擴展到私域流量，從系統復制轉移到全面線上數字化工具流的打造上來。

　　今天的營銷環境對直銷的沖擊，可以說是在很大程度上打破了直銷與其他營銷方式之間的壁壘。很多做直銷的人都有一個直觀的感受：沒有了上述“三大法寶”的加持，直銷牌照對于很多品牌來說，反而弊大于利，這就是為什么這兩年這么多直銷公司去直銷化的主要原因。沒有了“三大法寶”，我們該如何做直銷？我們要做的是立足于直銷，而不限于直銷。事實上，一些率先走出低谷的直銷公司正是這么做的。

　　營銷環境的變化，對直銷是一個巨大的挑戰，更是一個巨大的機遇。

　　直銷企業升級私域流量，傳統的經銷商就是最大的基礎。品牌依靠傳統熟人社會中積累的系統、團隊、經銷商，無疑是私域流量運營中的“火種”，是第一批被導入私域流量池中的核心粉絲、超級粉絲、超級會員。

　　我們需要從深度信任、小眾的熟人社會，擴大到淺信任、輕信任、分級分層的漏斗式引流，從依靠小眾、圈內人的系統復制、系統化運作，轉移到品牌直接下場，面對大眾消費群體的數字化引流。

　　從過去依靠系統、團隊的分散式、單兵作戰，轉移到系統化的，依靠全面的線上線下數字化工具流營銷和成交的整體思維上來。

　　從高客單價、低復購、低頻消費、深度專業教育，向低客單價、高復購率、高頻消費轉變。過去的綁定一小部分經銷商、幾個大系統，就能決定企業業績高低的思維，要轉變到做大做強私域流量池，從公域引流，到私域分銷，從粉絲池到漏斗式的篩選普通客戶、超級粉絲、超級會員、分銷商、加盟商、合伙人等的營銷鏈路的整體性打造上來。

　　過去廠家---直銷員---終端消費者之間的成交服務閉環，要升級到對內容引流、社群留存裂變、流量轉化、爆品、分銷、供應鏈、第三方服務等運營閉環的打造上來。

　　很顯然，這種跨越會大大的幫助直銷企業從根本上擺脫對系統、系統領袖、核心經銷商的依賴，也就是營銷的鏈路將徹底從系統復制轉移到品牌運營的軌道上來。這是行業發展的客觀規律，是數字化技術對直銷營銷模式的巨大改變。

　　這個趨勢已經不可阻擋。

　　第三，是企業管理的革命，很多企業已經在進行自我機構改革。

　　今天，直銷的轉型升級是全方位的，運營被提升到了一個前所未有的高度。

　　如果說，過去兩年，一些直銷企業是為了度過低谷和市場萎縮而主動裁減機構，那么今天，企業進行自我變革就是勢在必行，就是不得不適應營銷環境的要求，它的核心就是將運營提升到突出重要的地位。

　　在私域流量的場景下，品牌必須親自下場主導產品開發策略、營銷策略、成交、服務的每一個環節。而過去的熟人社會時代，經銷商、系統是參與到這些環節，甚至是主導某些環節的。因此，在傳統直銷時代，我們看到，系統領袖、經銷商擁有巨大的話語權。但今天的消費環境下，他們在開發端的影響力越來越弱，反之是直銷企業主導各個環節，而終端的消費者的影響力越來越強。

　　記得在三年前，某知名公司的總裁曾經公開對媒體表示，公司不參與互聯網推廣，只為直銷員做好平臺服務，因為會導致與經銷商爭利。今天看來這是一個笑話，但它反映了直銷品牌在數字化過程中必須要解決公司親自下場，與經銷商推廣之間的矛盾。當然今天的消費環境下，沒有一家直銷公司能夠不下場運營，因為這是數字化時代的要求。

　　為了適應直銷品牌全面下場運營的要求，近年來直銷企業在管理上進行了大幅的自我改革：包括裁減機構和人員，特別是對運營體系、供應鏈、合規經營、市場部門的改革是異常明顯的。從重線下的渠道服務、會議、教育培訓、專賣店和服務網點經營，全面轉向線上營銷、運營職能，引入第三方機構代替企業的服務職能，有些甚至是大幅砍掉了各地的分公司、省級分支機構。

　　整個行業的專賣店也是大幅縮水的。這其中，疫情和盈利水平低是一方面，根本的原因還是數字化的推動。

　　線下端越來越輕，線上端越來越重，這必將是直銷企業機構改革的趨勢。這是應營銷環境的變化所做出的舉動。

　　當然，這與直銷的監管機制有關。在這一點上，需要監管松綁，為企業減負。

　　這種直銷企業的自我機構改革將有助于直銷公司的重心發生根本性的轉變，從過去圍著系統、團隊、大經銷商轉，轉變到真正圍著消費者轉。

　　今天，無論是直銷內部競爭的發展，還是營銷環境、消費環境的變化，還是監管環境和疫情后營銷環境的態勢，都要求直銷企業和從業者必須拋棄過去熟人社會的方式，跨越到更廣闊的私域流量乃至公域流量的運營當中，這必將是直銷行業轉型升級的重要內容。

　　這場變革將會加速拉大一批直銷企業之間的差距，一些在公眾領域耕耘多年、數字化轉型快速的品牌，在這場變革中會把一批小公司甩在身后，進而加劇兩極分化。它們過去曾經因為大而制度保守被制度激進、靈活的中小公司彎道超車。這種分化，我們正在從當前直銷企業身上看得到。