從2016年新零售元年開始，每年都會有新模式和新風口出現，比如無人零售、生鮮電商、前置倉、mini店以及重啟的社區團購。除了無人零售被驗證是零售的補充，其他模式雖有成敗但基本順應趨勢，不過目前大部分都處于低價拉動消費習慣養成的階段。

　　由于新零售概念起于互聯網，加上資本優勢，零售新物種也多是電商牽領，美團小象生鮮、京東7FRESH與盒馬鮮生都是如此。線下新物種主要以地產商、物流商和傳統零售商為主，比如保利若比鄰、萬科市集、早期的順豐嘿客，地球港和永輝超級物種等。

　　但是如今除了盒馬鮮生和每日優鮮等生鮮電商，不少新物種都已失敗或轉型，而最近傳出的永輝超級物種將要全部關店，更有零售新物種即將退潮的趨勢。

　　作為新零售底盤的數據驅動和零售底層的消費體驗，兩個核心雖然被一再強調，但由于將購物場所裝修、數據系統這些工具當做了本質和能力，而缺失了對零售本質問題的關注和解決。在模式遲遲無法成型和復制的情況下，出現新物種關閉并不奇怪。

　　少關注形式創新多運用能力優勢

　　永輝超級物種目前仍有23家門店營業，最多時全國門店80余家，且以超市+餐飲+APP模式打造體驗式消費場景，這也是線下新零售的基本模式。其中波龍工坊、鮭魚工坊和盒牛工坊等7大物種是餐飲主體，超市零售以消費升級為拉手，商品品類偏向中高端，APP則是為了打通到店到家形成閉環的關鍵。

　　不過超級物種的線上業務只占27.4%，遠不如永輝生活的40%，而去年永輝生活的線上占比達到全部銷售額的一半，已和線下持平，這可以解釋成作為零售新物種的超級物種，反而在線上交易遠不如傳統超市全渠道構建后的獲客和盈利能力。

　　商品的中高端化對鎖定目標客群并無太多價值，高端進口海鮮也并不代表高性價比，進口商品又不全是中產階級的剛需。永輝超市最強的能力是生鮮供應鏈，但供應鏈其實是基于國內上游產地，而進口海鮮卻是與之錯位無法借力的，并且消費需求也并不多，單客消費頻次也不足。

　　供應鏈優勢沒有體現，商品組織與需求不完全匹配，這兩點是線下流量和業績不佳的原因，在線上銷售占比不到三成，兩者疊加導致銷售額很難增長。超級物種雖有三種級別、體量和定位的門店，但問題都是一樣的。

　　從新零售的人貨場來看，消費者和貨品不同頻，體驗式場景又投入較多成本，這種零售創新顯然缺少持續和復制能力，其幾次迭代也并沒有改變根本問題。

　　新零售一般是指以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售，是用互聯網技術和方法論做線下零售，在雙線融合下提高商業效率。另外消費升級并不是商品賣得越來越貴，而是同樣的價格可以享受更高的性價比。

　　現在說新零售的定義可能已經過時，但數據的工具化和基礎設施化，消費升級、商品需求層次和體驗場景的關系是越來越清楚了，高價和標新立異并不是最重要的。

　　將門店精裝修體驗場景、高價就是消費升級和雙線融合作為新零售能力和追求目標，忽略自身原有的優秀能力，甚至零售底層能力也不具備，這樣的新物種是難以為繼的。已經轉型的美團小象生鮮，如今的京東7FRESH都存在類似問題，因此經過歷次換帥的經營效果也不理想。

　　本質上場景裝修、數字化賦能、IT系統和消費升級帶來的新品類，對零售物種的價值肯定是毋庸置疑，但卻并不是核心能力，它們更多是一種經營工具，只要有資本，這些工具都會是零售物種的標配。

　　而基于供應鏈的精致化產品、精細化管理和營銷精準化能力才是根本，圍繞這些創新才是重點，也是適應消費升級的核心。重視新物種的模式創新，忽略了零售底層能力無疑是關店的原因之一。

　　解決好零售底層問題提高成功概率

　　在零售轉型時代，很多人是存在盲區和能力短板的，是一種認知缺失。掌握了新術語、新工具和新路徑并不代表有了新能力，此時進入新領域成為先烈的幾率較大，這種案例比比皆是。在面對服務、運營、現金流、銷售和毛利、成本與損耗時，這些“新”恐怕不太好用。

　　現在品牌對slogan的重視程度越來越低，其實并不是不重要，而是換了一種傳播方式去適應需求的變化。很多零售商也有自己的經營理念，沃爾瑪的天天平價，錢大媽的不賣隔夜肉，樂購的開心購物每一天等，都曾占領了消費者心智。

　　口號既承諾，當口號觸動消費者情緒時也需要零售商做出更多努力，之所以Costco和山姆店的付費制會員卡的續卡率較高，就是承諾兌現做的不錯。

　　一些互聯網基因的新物種在向線下發展時，只關注流量增長率卻忽視運營管理，進銷存、商品陳列、庫房管理、進貨驗收、單據處理、設備維護和風險管控。這些繁瑣的工作往往不受重視，這導致很多業務結構失衡，工作脫節效率低下，人員動蕩、組織能力始終無法積累。

　　影響經營效果，也會因消費者投訴造成零售品牌損失。零售是一個復雜系統，標準化運營和精細化管理是創新的基礎，沒有或不重視這個底層系統，新物種是不容易做成的。

　　互聯網是天然追求增長的，因無限接近零邊際成本和資本推動，不少零售新物種只在意流量增長。上市前的瑞幸咖啡雖然損益表是透明的，但資產負債和現金流量有很大風險，這種新物種雖然受到資本市場的推崇，但其造血功能欠缺卻是零售業態最大風險之一。

　　超級物種線上銷售占比不多，門店裝修投入不少、生鮮品類變種后的7大工坊創造價值也不高，即使有限的高毛利也被成本吃掉。多維度的問題讓其無法創造更高坪效，根本上并沒有改變實體店的短板。其實無論零售怎么變，零售業態的高投入低利潤本質是不變的。

　　另外銷售額上升和下降即使很少，也會對利潤造成巨大影響，因此盡量實現最高銷售才有盈利把握，采購系統對利潤的影響也是如此。做好服務承諾，重視門店運營、圍繞銷售、毛利和成本，這幾個零售的老問題新物種是繞不過去的，這也是綜合能力的體現。

　　另外適當的周轉率、動銷比和綜合毛利也是經營質量的反饋。永輝生活之所以比超級物種做得好就是以上這些原因。

　　零售物種創新離不開核心能力塑造

　　盒馬鮮生是零售新物種發展較好的品牌，不僅有4000平米的大店，也有mini和菜市等新物種，目前上海和北京地區已經開始盈利，由于零售的復雜性這個結果還有待繼續驗證，不過已有了可復制性。盒馬mini其實是社區零售模式，與盒馬鮮生雖然同處一個體系，但在并入大潤發后，其運營模式會有些變化。

　　盒馬鮮生的成功主要是有自己的核心能力，互聯網基因的盒馬鮮生定位于生鮮電商，線下門店是作為引流和體驗功能存在。在店倉一體的到店+到家循環中，到家銷售占比超過75%，在未來到店的占比會進一步縮小，但總銷售額是在增加。

　　在控股大潤發后，盒馬鮮生的供應鏈能力也得到加強和完善，線下門店運營能力也逐步提高。大數據分析雖然是對過去和現在的論證，但有效用戶的需求也被逐步挖掘出來，而這些需求又成為實現商品差異化的基礎，從而創建出自有品牌，直到開出類Costco的盒馬X會員店。

　　不可否認盒馬的試錯成本也是很高的，如果不是背靠資本實力強大的阿里，一般新物種也很難走到盒馬今天的地步。雖同為上市公司，但永輝超級物種卻不具有盒馬鮮生的資本能力，同時在到店+到家、超市+餐飲哪個模式更重要的戰略猶豫中，不知不覺將線下店劣勢逐漸放大了，線上也不如盒馬鮮生做的好，甚至不如母公司永輝生活。

　　前面提到產品精致、管理精細和營銷精準這三個核心能力，產品精致延伸出來就是高品質高性價比，這是建立在用戶需求基礎上，但最終的是對供應鏈能力的塑造，供應鏈是實現差異化的根本。原創商品是差異化，自有品牌也是差異化，高毛利和低成本是差異化呈現的結果。

　　地產商們曾是新物種的玩家之一，在社區零售領域由于其資金實力雄厚，保利和碧桂園、萬科和綠地都開了不少社區超市、生鮮便利店和精品超市。其中碧桂園的鳳凰優選門店數一度超過1000家。也有的在新零售提出以前就已布局了，不過如今除了鏈家跨界做起了社區便利店，其他不少品牌已轉向社區團購。

　　地產商做社區零售，其實是為自己尋找更多的盈利點，同時也能消化住宅商鋪和轉運營提高溢價。因此雖然跨界但運營能力往往較弱，在未來很難與互聯網和零售基因的品牌競爭。零售創新離不開商品、供應鏈、運營和營銷這些最基本層面，結合自身核心能力，無論選擇何種模式，為顧客創造價值才是原點。

　　后話

　　零售新物種可以精彩紛呈的創造，在模式創新的同時，不能忘掉自身能力的提高，硬件投資有助于體驗提高、數字化更加精準、系統軟件更加高效。工具會讓能力有所增強，將其當做競爭力或優勢卻是有風險的，多注重能力的打造，剝離和排除偽創新因素是值得做的。

　　新老零售都會遇到同樣的問題，顧客服務、門店運維、銷售額和毛利率等這些只要有一項做不好，項目就存在不確定性或導致失敗。以網紅爆品模式進入市場，會有用戶需求變化而使市場消失的風險，同時缺少產品矩陣競爭力也不足，盈利能力也是弱化的，江小白甚至元氣森林等也都不是安全的。

　　零售其實并沒有太多捷徑可走，不論有多少新觀點，但底層邏輯是不變的，掌握并有解決的方法，用工具將其價值放大，兩者可以有效結合?；诘讓樱珔s從頂層進行設計，創新將會創造出需求和價值。