“對于直銷來講，如果能提升效率，提升規模，提升整體的精神和活力，推動年輕化，所有的方式方法你都可以使用，但是你一定要有基礎的定位。”

　　內容來源：2021社交商業春生峰會

　　分享嘉賓：胡遠江，中國新營銷行業發展研究專家；北大、清華“新營銷總裁高級研修班”特邀授課導師；中國管理科學學會新營銷經理人聯盟總顧問；中國保健協會直銷工作委員會執行主任；海疇集團掌門人

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　　貓友會的各位新老朋友們，大家上午好！

　　按照組委會的安排，我給大家做一個簡單的分享。

　　胡遠江在貓友會現場演講

　　剛才的幾位演講嘉賓都講得非常好，那么我想在分享之前，請大家思考一個問題，安利和雅芳，這兩個公司現在在中國市場是什么狀態？

　　雅芳進入中國的時候是全球直銷第一，我記得當年的業績曾經高達115億美元，而安利排名第二。但是在現在的中國市場，雅芳幾經折騰，最終退出，而安利卻進入了一個新的發展階段，這說明什么呢？

　　我跟安利的朋友交流時，他們經常會說，雅芳其實是在戰略上出了問題，所以他們的失誤是戰略上的失誤。

　　1998年停止直銷以后到2000年，六部委要求企業抓緊轉型，雅芳徹底拋棄了原有的直銷模式，而安利公司開了3天會進行了深度研究，得出的結論是安利不會徹底轉型為純粹的連鎖專賣模式。

　　所以從那個時候起，雅芳就完全拋棄其擅長的國際直銷模式。而隨著兩個《條例》的出臺，雅芳作為“好孩子”獲得第一張直銷牌照。從此之后，它就一會兒直銷，一會兒連鎖，一會兒零售，在中國市場的發展戰略搖擺不定，最后就把自己折騰出去了。

　　而安利則不然，一直堅守直銷發展戰略，維護所有合作伙伴及消費者的權益，依托不斷創新，在中國市場獲得了高速發展。當然，前幾年時間安利也一直在沉寂，業績曾一度低于我們今天的會議主場無限極公司，包括完美公司，從老一退到老三。但是經過8年之后，去年安利全球業績增長2%，前中國市場基本上也是增長了1.8%。那么這8年安利究竟做了什么？

　　說到底，安利其實就在完成一個全新的戰略推動——直銷和社交商業的融合。

　　所以我一直在思考，剛才大家談到的問題，如何融合，如何布局跨境電商等，這些確實是一個很重要的戰略問題。

　　企業的戰略不是一個月兩個月，不是半年就能解決的，安利公司解決這些問題用了8年時間，所以一定要深入思考。

　　這幾年實際上整個行業都在思考，社交商業這種電商、新零售，怎樣和直銷的業態進行結合。

　　下面我也把自己的一些觀察和思考結果，分四個方面向大家做個簡要匯報。

　　直銷與社交電商的三種融合現狀

　　首先，我來談談直銷企業轉型與迭代的三種現狀和結果。

　　第一種成為先烈。

　　我有兩個好朋友，他們也在直銷行業里干了差不多20年。在前年轉型成社交電商，拋棄了原來每個月3000萬的直銷業績。轉型原因是因為沒有牌照，所以風險大。他想象中非常美好，說把原有的會員體系，通過新的社交電商體系把他們盤活，再結合起來拓展。

　　可惜的是理想很豐滿，現實卻很殘酷。在第一個月企業業績有點上揚，似乎看到了希望；但第二個月、第三個月就開始直線下降，三個月以后原有的直銷業績全部沒有了，然后新的社交電商體系也沒有搭建起來，這就成為了標準的“先烈”。

　　還有一個大企業，過去的業績在高峰時期大概是在110億左右，在行業事件之后，他們一直在思考怎么轉，最后想到了轉成社交電商的模式。但它轉成社交電商的模式后，通過公司的App平臺來直接零售，結果他把原有的直銷團隊的利益架構沒有帶進去，所以意味著原有直銷系統體系里面的所有網絡和利益架構全部被打碎，整個企業業績直線往下跌，所以這是很有問題的。

　　而在我和安利的溝通中發現，他們則是用了整整8年的時間，去跟經銷商溝通，決策委員會溝通，跟發展委員會溝通，跟美國總部溝通。目的就是在創新升級中找到傳承與變革的平衡，真正解決好融合的問題。

　　第二個現狀就是焦慮彷徨。

　　現在有一個狀況，比如我們家平均一天都會有1~2個包裹，是我夫人和女兒買的，這說明什么？人們的消費方式和購買習慣確實在全面觸網。因此，隨著今天的移動互聯和互聯網平臺建設，融入互聯網生態，這是所有企業必須要擁抱的戰略。

　　然而，在說到了直銷與社交電商融合的時候，我也發現：行業內很多企業并不知道怎么融合，甚至在這個過程里面，一方面是焦慮，一方面是困惑，大家都知道大勢所趨，卻不知道如何落地。所以這也是這一類企業的現狀。

　　而第三種現狀就是初見成效。

　　比如說直銷行業的一些頭部企業，安利、無限極、完美，還有一些腰部企業如三生、如新、玫琳凱、尚赫、康寶萊、安惠等公司，這些企業它們都在積極探索、擁抱互聯網的生態，在和新的社交商業業態融合的時候，整個模式路徑抓得更緊，現在已經初見成效。

　　直銷與社交電商的四種融合模式

　　接下來，我談談直銷行業內一些企業的轉型升級模式。從模式上講，我認真研究了一下直銷行業轉型迭代的總體模式，主要有以下四點。

　　第一就是直接換個馬甲，把“辮子”剪掉，“鬧革命”。

　　其原有的體系班子、管理班子人員，所有的產品都沒有什么變化，換個馬甲，換個旗號，這種融合，其實基本上是換湯不換藥。

　　第二種就是推倒重來。把原來的業務都放棄，不干了，成了一個全新的社交電商公司，完全重新出發，這就是推到重來。

　　第三種叫潮州拼盤。我們知道潮州菜就是各種菜，分布在一個個方格里面，1+1+1這么疊加起來。在營銷行業里也有一定的說法，完美實際上做的就是這種潮州拼盤，就是新增加一個社交電商的平臺和原有的體系小融合，但是并沒有完全融合，讓它獨立于原有的直銷體系之外。

　　第四種是麻辣香鍋。我們都吃過麻辣香鍋，把所有的菜都攪在一起，互相融合，然后資源共享，在這口鍋里面共享服務。

　　在這四種模式中，我堅決反對第一種換個馬甲，實際上這種模式也挽救不了企業走向衰落的局勢。第二種推倒重來呢，要萬分小心，因為這種模式一不注意就會成為先烈。而第三種和第四種模式，可以根據自己企業的戰略資源來匹配。

　　作為我個人來說，我更喜歡第四種麻辣香鍋，因為我覺得這一種模式才是對真正融合的正確理解。

　　直銷與社交電商的三種融合方法

　　再下來，我來談談直銷與社交電商的融合方法。

　　從方法上講，我覺得社交電商、直銷或者其他的新零售，實際上就是運營的區別，它所有的核心都是銷售產品和提供服務。

　　所以無論是社交電商也好，新零售也好，或者是跨境電商也好，核心永遠是銷售產品和服務，然后讓消費者獲得客戶價值，我覺得這是核心。

　　所以今天在談到融合的時候，我覺得從方法上第一要打造C端。我認真研究過安利這8年做的整個升級戰略，他們無數次提到“擁抱c端計劃”。實際上，像安利這樣的國際頭部直銷企業一直都是這么做的，會更加注重消費者的價值塑造。

　　所以在8年以前，安利提出要強化和打造C端的戰略時，我就覺得非常好，這也是我們經常在思考的，為什么要向社交電商學習？為什么社交電商的規模能夠很快就過萬億？直銷行業做了快30年了，規模還是遠遠不如。

　　實際上社交電商里面的核心就是對C端的重視，也就是對消費者價值的重視。我們過去講社交電商很多產品都是爆品，爆品實際上就是一個打造C端的載體。顧客喜歡什么？他想要獲得的價值在哪里？這是我們在和社交電商融合時要去深入思考的問題。

　　第二個方法就是賦能B端。我們仍要依靠我們經銷商，利用基本的移動互聯工具，例如視頻、直播等，對企業來講應該不是很大的問題，但是千萬不要交給經銷商自己去做，因為經銷商自己做，五花八門，難以達到想要的效果。

　　要做好就必須有一個專門的班子，他們設計、制作和提供高水平的內容服務。這對企業后面的整體發展很有幫助。其次是創新教育的思路，其中牽扯到很多新的線上活動的方法體系。經銷商雖然有意識，也能一知半解，但讓他們自己非常通暢的去運營是很困難的。

　　說到這兒，我就不能不提一下今年的海疇教育。她們年初推出了一個很好的計劃，非常火，好多企業都在引入，她們忙不過來呢。其核心就是講線上作業方法的技術，而這也是現在企業所需求的。

　　現在線上作業方法體系的資深教育，我覺得要做全新的賦能。比如在品牌服務上，經銷商在和客戶溝通時，企業的品牌是可以轉化成生產力的。你在這個領域里，既沒有學術支撐，也沒有專業科學家的支持，那你的品牌就難以建立起公信力。所以這是第二個就是賦能B端，就是賦能我們的經銷商。

　　但是我也不主張我們只打造C端，或者賦能B端，因為提供產品效果和服務的B端是我們今天所擁有的龐大C端資源的達成前提，所以二者要同時推進。

　　同時第三個就是要強化社群。說到社群，這個概念和單個的團隊概念不一樣，首先得要有共同的興趣，其次要有線上和線下結合的活動，線上要維護，線下也一樣，要有專業的活動來支持。

　　例如在安利的整個轉型升級過程中，有讀書會，有親子教育會，有美食會等等。實際上這些社群，就包含了消費者。公司會通過社群的打造來建立和維護消費者群體，然后吸納更多的人來參加，建立一個新的業務流程來完成公司的年輕化。

　　整個社群的建設也是一條新的基本業務流程體系，所以在這里面如果能夠運營得好，對于企業年輕化戰略的實現來說同樣有巨大的支撐。

　　總體而言，直銷和社交電商融合的方法很多，但是我覺得這三點是根本，第一個是C端的打造，第二個是B端的賦能，第三個是社群的涉足，這是在融合里面我們應該要注意的三點。

　　直銷與社交電商的四種融合路徑

　　最后，我來談談直銷與社交電商融合的路徑問題。我們怎么樣去做這種融合呢？

　　我覺得第一個就是產品。剛才大家都提到跨境電商，我就在私下里跟雙迪的劉洪董事長交流，我說過去我們大量的人員去國外旅游的時候，總會帶一些東西回來，那個時候甚至還沒有電商這類通道，所以只能自己出去順便買回來。

　　這個量大概是多少？我記得有一年有一個全國人大代表專門做了一個提案，就是要重視這種國際購物的巨大流量，他當時通過調查發現，通過旅游能夠帶動產品形成萬億級的市場。

　　到了今天，實際上我們通過更加方便快捷的方式，也能買到國際上的很多產品，但也會產生很多的費用。我如果只想購買一些國際化的比較獨特的品牌產品，那么今天就可以通過跨境電商來實現。

　　所以我覺得像跨境電商對我們的啟發，首先第一解決了產品的入口，這是它的核心價值。就像剛剛施總講的那樣（貓友會丨施光輝：私域流量與跨境電商），在國內，部分保健品、母嬰用品等，國內生產制造確實有政策門檻，跨境電商則可以解決產品這一塊的問題。

　　所以產品路徑是我們可以深耕的方向，其一我們可以通過科研的強化打造自有產品，不斷形成自己的護城河。其二則是通過跨境電商。

　　我也觀察到，這一兩年整個行業發展受到挑戰，很多企業業績下滑嚴重，但仍有大概30%的企業在上漲。我發現他們都有個共同特點，就是推出了一些新的產品，而且這些新產品科技含量很高，避免了這個行業近10年以來大量同質化的問題。

　　其二就是通過整合，比如這種跨境電商，整合一些國際上最新科技成果，價值含量高的、有足夠品牌故事和力量的產品。這是一種途徑，因為產品路徑規模實際上就是消費價值，你要擁抱C端，要打造C端，你就必須要打造能夠支撐的產品出來。這是一個基本邏輯，但我們直銷行業很多人都喜歡做一件事，就是不斷在制度上推陳出新，不斷設計新的制度，到最后都成了制度專家，這是很有問題的。

　　第二條路徑就是平臺經濟，打造一個穩定的平臺。今天全行業會有一個很重要的方向和特點，就是如何打造平臺的數字化運營？實際上說到數字化，其實很簡單，數字化就是用今天的互聯網、移動互聯、5G等新技術體系，通過這些來形成一個能夠數據溝通、存儲的現代數字化平臺。

　　首先從戰略上來說，要做數字化運營平臺的全面建設，比如你的App、你直播間里所有的新通訊技術、移動互聯技術就要充分運用等；其次，你要有一些數字化的產品；第三你要有真正能夠支撐的兩個重要概念：一是內容制造，二是IT技術。

　　你不一定要打造社交電商賽道，但是你得著力引導這些社交工具建設，靈活運用數字化把平臺的基數和營銷策略以及內容打造得更加完善。

　　但我也不鼓勵很多企業盲目的上中臺，因為很多人還不太明白中臺的運用。例如阿里，整個互聯網企業綜合的云服務體系，為所有的業務賽道做了支撐。但我們70%的直銷企業基本上做的不是一件事，根本沒能理解數字化營銷的真正含義。

　　第三個路徑是分配路徑。我怎么去分配很重要，直銷行業有一個理論講“管道收益”，我不反對。但是可能在這些年的過程里面，我們會過多的強調這種管道收益，而忽視了底部點火的這種機制。你看涉及到電商，它的分配機制很簡單，但是為什么仍然能夠快速的成長？

　　實際上在它的機制里面，重要的就是固定了底部結構。因為你在管道的收益上，如果過多過長的話，未來會形成中上層，也會選擇寄生蟲的生態，他們不會逐漸的到一線去工作，這種能力也就會越來越弱。

　　實際上，行業里的頭部國際企業它的分配計劃，底部的一線銷售和服務者，這一塊的激勵肯定是不會撤掉的。而恰恰相反，我發現國內很多中小企業，他在設計制度的時候干脆就把這一塊抽掉。

　　從營銷的基礎邏輯上說，這是有問題的，最后就變成會拉人頭，以拉人頭的方式來形成快捷收益。所以我覺得底層的這種分配體系，比重是可以加大一些的。

　　綜上所述，我覺得從以上三個方面來講，就是直銷與社交電商的融合路徑，從這三個方面來著力，才能真正的找到要點。

　　我在這里還是要更強調一下，我覺得直銷和社交電商的融合，要有這種戰略眼光，提前布局，而且要做好打持久戰的準備。

　　我們今天探討融合，我覺得要深入的思考，比對溝通，兼顧各種利益和資源的平衡，這樣就不會出師未捷身先死，會更加穩健一些。當然今天這個時代也是重點，這是一個開放的時代。

　　在《莊子》中有一句話，叫“萬物以為器，乘物以游心”。這句話就是說，世界上的萬事萬物，都是達成你快樂的工具。

　　對于直銷來講，如果能提升效率，提升規模，提升整體的精神和活力，推動年輕化，所有的方式方法你都可以使用，但是你一定要有基礎的定位，以誰為主，如果不思考好這個問題就會成為先烈，也達不到你理想的狀態。

　　我今天的分享就到這里，謝謝大家！