前不久，三生公司召開了一次高管會議。

　　此次會議的主題為“回歸核心，邁向卓越”。三生公司副總裁施光輝表示，公司正在醞釀一次重大變革，將回歸到以產品銷售為核心的業務模式，在繼續擴大業務隊伍規模的同時，業務重心將向產品銷售轉移。

　　三生公司一直被業界譽為新銳直銷企業，在直銷牌照頒發后的新生代直銷陣容中，三生公司有著重要的地位。

　　與此同時，另一家內資直銷企業南京中脈，正在全國各地舉行“生態中脈健康中國行”產品巡演活動。6月11日，南京中脈在北京啟動了此次活動，倡導生態養生文化，揭開了兩款新產品的宣傳序幕。而南京中脈同樣是直銷牌照頒發后迅速成長起來的內資直銷企業，其在新生代直銷企業陣容中同樣占據重要的位置。

　　這樣將業務重心向產品轉移的直銷企業絕不只是三生公司和南京中脈兩家，安惠、隆力奇等在近期也通過健康講座、推出新產品等，向市場釋放著強烈的信號。

　　改變過分倚重業務隊伍拓展創造業績的模式，將業務重心向產品銷售轉移，其實安利、玫琳凱、完美等早已完成。

　　此番內資直銷企業以產品銷售為重心進行轉型，正是直銷企業發展的必然之舉：在初創階段，要快速拓展業務隊伍，構建產品銷售渠道；當渠道達到一定規模后，企業進入發展期，開始將業務隊伍拓展放到第二位，躍居第一位的是產品銷售。在安利、玫琳凱等大型直銷企業早已轉型回歸到產品銷售的原點后，內資直銷企業以產品銷售為重點進行轉型，代表了新型直銷企業的發展方向。

　　直銷羅生門

　　直銷的本質是銷售產品。在經過了制度炒作的狂熱后，市場逐漸冷靜，要求回到原點。

　　但如果直銷企業在創業伊始，就把業務重心放在產品銷售上，即使有差異化的產品，但沒有銷售渠道，產品怎樣銷售出去？

　　快速擴展業務隊伍，就成為直銷企業創業初期的必然選擇。

　　但這就像原始資本積累不可回避的“原罪”一樣。據了解，一些直銷企業從正式開展直銷業務開始，短短兩年多時間，業績飆升到了年銷售額十幾億元。憑心而論，這些直銷企業發展勢頭良好，但不可避免地存在“原罪”：為了快速提升業績，以至于過度追求業務隊伍的擴張，一些不規范的問題隨之出現。更重要的是，業務隊伍快速擴張，也與直銷企業的理念出現了背離。直銷市場上上演著一出出“羅生門”。

　　但一些直銷企業過度強調業務隊伍拓展，在業績占比中，業務隊伍拓展帶來的業績，甚至超過了產品銷售帶來的業績，這就背離了直銷企業的本質—直銷企業的本質是銷售產品獲得業績，而絕非通過拓展業務隊伍獲得業績。

　　正是在這樣的背景下，三生公司最近召開內部會議，確定了“回歸核心，邁向卓越”的發展戰略—只有回歸銷售產品的核心業務，才能夠成為一家卓越的企業。

　　轉型的背后

　　世上沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨。新型內資直銷企業此番轉型，其實有著現實的原因。

　　一是順應企業理念。

　　企業的本質就是為消費者提供優質的產品和服務。這是企業的原點，直銷企業概莫能外。作為一家直銷企業，如果過度依賴業務隊伍，最終將成為無源之水。市場上有眾多企業，由于過度強調隊伍拓展，最終轟然倒塌。

　　據施光輝介紹，三生公司董事長黃金寶創辦三生公司，絕對不是短期行為，而是矢志把三生公司打造一家受人尊敬的國際化直銷企業。要實現這個目標，就必須依靠永續經營，永續地為消費者提供優質產品，永續地為事業伙伴提供事業平臺，而絕不是通過業務隊伍拓展取得好的業績。

　　像三生公司一樣，要成為永續經營的直銷企業，就必須為消費者提供卓越的產品。

　　二是順應行業趨勢。

　　隨著直銷市場日益凈化，直銷行業漸趨理性。市場在呼喚直銷企業回歸原點。強調業務隊伍拓展來發展企業的操作模式，開始被業務人員摒棄。盡管強調業務隊伍拓展，對于一部分業務領導人來說，獲益更快，但漸趨理性的營銷人員意識到，這終歸不是永續經營之道。唯有回歸產品和服務原點的企業，才能給業務人員一個安全的平臺。

　　三是順應外部環境。

　　近兩年直銷規范化建設取得了成效。為了打擊傳銷，規范直銷，國家相關部門加大了打擊傳銷的力度，打擊頻率加快，處罰力度更強，辨別能力提高了，整頓方式多式多樣。各種拉人頭的傳銷做法，在打擊傳銷的利劍下無所遁形。直銷企業過度強調業務隊伍的發展，哪怕企業再規范，業務隊伍中不可避免地存在著各種違規行為，將給企業帶來極大的風險。

　　四是順應直銷主流化趨勢。

　　今年呼喚直銷回歸主流的呼聲日漸高漲。與此相反的是，公眾對直銷一直心懷芥蒂，一個重要原因就是直銷員孜孜不倦地發展業務隊伍，引起人們反感。此外，為了拓展業務隊伍，企業之間的“搶線”現象頻繁發生，甚至不惜采用違規手段，導致直銷企業被頻繁曝光，直銷企業的形象受損，甚至損害了行業形象。

　　直銷企業要回歸主流，如果倚重業務隊伍拓展來促進企業發展，不可避免地會出現各種問題，直銷企業不但不能獲得尊重，反而讓人心存芥蒂。內資直銷企業此番將業務重心轉向產品銷售，有利于樹立企業的良好形象，贏得尊重。

　　五是順應企業規模。

　　此番轉型的內資直銷企業有一個共同的特點，就是正式啟動直銷業務盡管只有短短兩年多的時間，但都在快速發展，年銷售額達到10億元以上。這就意味著它們的業務隊伍達到了一定的規模，構建起了產品銷售渠道，讓企業回歸產品銷售原點成為可能。

　　其實玫琳凱等直銷巨頭早已完成了轉型。早在2009年，玫琳凱一名管理人員就透露，玫琳凱業務人員的銷售能力強，收入比人員發展能力強的人要高。

　　轉型不可或缺的四把“飛刀”

　　將業務重心由拓展業務隊伍向產品銷售轉移，對于內資直銷企業來說，它們將面臨重大的考驗。要成功轉型，無論是軟件還是硬件，都對直銷企業提出了更高的要求。從安利、玫琳凱等直銷企業來看，內資直銷企業轉型必須具備四把“飛刀”，才有可能平穩轉型。

　　“飛刀”之一：平衡業務人員收益。

　　轉型首先不能損害業務人員的利益。

　　在拓展業務隊伍的時期，拓展業務人員的收益在業務人員的收益中占有比較的比例。轉型為產品銷售后，業務人員的收益構成將發生變化。業務人員有著強烈的趨利性，如果不能在政策層面讓業務人員通過產品銷售獲得收益，業務人員仍會重點發展業務隊伍。這就要求轉型的直銷企業即使不改變獎勵制度，也必須在銷售支持、促銷政策等方面側重于產品銷售，甚至在一定程度上弱化業務隊伍拓展，從而讓銷售產品的業務人員獲得更多的收益。

　　“飛刀”之二：培訓教育重心轉移。

　　為了配合轉型，直銷企業的培訓教育制度將發生變化，由過去注重事業說明會轉向產品說明會，并且增強產品培訓力度和配備必要的培訓力量，不僅讓業務人員學會怎樣講解產品、怎樣使用產品，提高產品銷售技能，更要從理念上進行教育，從根本上扭轉業務人員的觀念。

　　“飛刀”之三：產品營銷推廣支持。

　　在拓展業務隊伍時代，直銷企業的營銷推廣偏重于企業實力、企業形象、企業愿景等，通過事業愿景吸引業務人員加入。而轉型后，直銷企業的營銷推廣要側重于產品營銷，重點塑造產品品牌形象，面向消費者做好產品營銷推廣工作。

　　“飛刀”之四：產品研發支持。

　　在拓展業務隊伍時代，內資直銷企業的產品研發一直是短板。轉型為以產品銷售為重點，直銷企業要加大產品研發力度，通過追加產品研發投資、與全球著名的產品研究機構建立合作關系、自己組建產品研發隊伍等，獲得產品研發優勢，為業務人員和消費者提供有競爭力的產品。

　　“此次轉型，只是業務重心的轉移，希望市場不要誤讀三生公司的決策。”施光輝強調說，三生公司在強調產品銷售的同時，仍會一如既往地拓展業務隊伍，畢竟業務隊伍的拓展與產品銷售是相輔相成的，是不能割裂的。“只是我們在業務隊伍拓展方面會更加理性，在產品銷售方面會更加加強。”

　　其實，這正是轉型的內資直銷企業都要強調的內容。