1. 無限極——奏響平穩的主旋律 
　　在啟動直銷業務的初期，無限極并不看重業績，主要精力投入在經銷商培訓及產品的大力研發等工作。第一家分公司直至1997年才在湖南正式設立，并明確提出了“永遠關懷、永遠合作、永遠創業”的企業精神，把人文關懷放在首位。
　　受1998年“一刀切”政策的影響，經歷一年的沉寂后，無限極于2000年3月在廣東新會召開“新世紀、新使命、新輝煌”的2000人銷售年會，標志無限極的直銷市場正式啟動。然而，此時的無限極仍沒有急于擴張市場，依然選擇堅持基礎建設。隨著2002年無限極新會生產基地正式動工，無限極的業績開始有了明顯起色。其中2000年李惠森帶著他的管理團隊與全體員工、客戶代表一起制定了第一個“五年計劃”并于2004年提前一年完成目標。在此4年間，無限極在全國開設了2000多家專賣店，業績成倍增長。
　　自2005年直銷立法以后，盡管每年的業績增長幅度不明顯，但是均保持增長的態勢，絕少出現業績波動。“平穩”是無限極在中國發展的主旋律，貫穿始末。

　　2.三生——腳踏實地追求穩步發展
　　三生公司的業績以逐年上升的趨勢搶占市場份額，特別是自2008年開始，三生就已有發力全球的態勢，其中2010年的業績值增幅明顯，是業績增長最快的一年。
　　但是三生公司在不同的發展階段都嚴格控制發展速度，工作重點還是投注這提高企業產能及品牌、文化建設等方面，即企業發展采取“剎車”戰略：不追求一步到位，而選擇腳踏實地穩步向前。如：公司的業績增長除了在2008年至2010年有了一個快速飛越外，在2009至2010年的業績增長率均有一定程度的限制，同比增長率下降了85.7%，而平均年增長率也下降了一半多。

　　3.安惠——沉默而穩定地走在發展的路上
　　相比其他獲牌的直銷企業，安惠一直以穩定沉默的形象示人，業績增長速度相對緩慢，“不求快，只求穩”是其一直來發展的基本準則。
　　近年來，安惠一直力求控制業績增長的速度，確保市場業績增長率保持在一定的比率之間，并且同步狠抓公司管理和發展，以避免市場出現失控和混亂的局面。
　　在整個直銷界，“沉默”是安惠最大的標簽，“自律”是業界對其最中肯的評價。但這種“沉默”的背后實際上還蘊含著極大的發展空間，其市場主要集中在東北、沿海、河北地區，在國內尚有開拓余地。

　　4.綠之韻——前期深耕細作，亟需后期提速市場
　　同安惠類似的是，綠之韻的發展也是不急不躁，并十分重視在企業內涵方面，如社會責任、產品研發、慈善等方面深耕細作。從2003至今，公司將重點放在企業的基礎建設和履行社會責任上，以提高企業在整個社會的公益形象，為企業的文化建設奠定基礎，2010年10月19日公司還發布了《綠之韻企業社會責任報告》，而其業績至2008年才突破1.5億元。
　　目前對于綠之韻來說，經歷了前期的夯實積累，后期亟待提速，搶占市場區域份額。

　　5.金士力佳友——穩健，更期許擴張
　　2007年金士力佳友正式啟動直銷市場，但是并沒有在業績上獲得快速發展，而是保持了連續兩年業績穩定不變，直到2010年業績才獲得了3倍左右的增長。其發展有一個非常重要的特征——先打基礎，后做市場。在眾人眼中，金士力佳友無疑是“潛力可佳”、“穩健”等的代名詞。
　　作為在華北區域取得第一張直銷牌照的公司，金士力佳友若僅將市場局限于華北區域，那么優勢也會變為劣勢。而面對中國中部這塊經濟實力、消費水平及市場認可度都明顯優于華北區域的極具誘惑的市場，金士力佳友不妨考慮將市場由華北區域迅速擴張。

　　6.哈藥——緩慢而艱難的旅行
　　雖然頂著國企的光環，哈藥的直銷之路卻異常緩慢而艱難，甚至在2010年經歷涉傳事件和在與三生的合作中將旗下幾乎所有的團隊并入三生公司，導致其自斷直銷之路。因為團隊的離去也意味著直銷業務徹底地被瓦解。

　另有5家企業的發展速度是在“慢”與“快”中不斷交替前進，具體情況如下：

 獲牌直銷企業歷年業績（單位：億元）