4月30日，面對媒體的詢問，雅芳被動地宣布，曾任南拉丁美洲地區總經理的奧多內茲被任命成為雅芳中國區總經理。5月10日，雅芳再次被動地就“如何在中國市場繼續推動直銷事業的發展”向記者發來聲明。

 　 新任中國區總經理“空降”而至，被視為雅芳將全面轉向“全直銷”

　  從2008年傳出“賄賂門”的消息，到2009年的“退貨門”，全球直銷老大雅芳在中國市場屢遭不順；而近日包括原中國區總經理高壽康在內的4位高層被行政停職、新任中國區總經理空降上任、一季度1000萬美元的虧損以及中國市場戰略的調整，更讓雅芳站到輿論的風口浪尖上。

　  我們關注的焦點是，雅芳高層變動及中國戰略調整的深層次原因是什么？雅芳選擇了在國內全面推進直銷計劃，將面臨哪些陣痛？

　  “空降”高層 雅芳中國轉向全直銷？

　  就在4月中旬雅芳中國區四位高層因“賄賂門”而被行政停職的消息傳出后，直銷問題研究專家胡遠江就表示，雅芳對人事的調整或是其在中國戰略調整的開始。正如他所料，隨著新任總經理的任命，雅芳中國戰略也發生了變化。

　  逐步轉向全直銷模式

　  4月30日，面對媒體的詢問，雅芳被動地宣布，曾任南拉丁美洲地區總經理的奧多內茲被任命成為雅芳中國區總經理。5月10日，雅芳再次被動地就“如何在中國市場繼續推動直銷事業的發展”向記者發來聲明。

　  聲明主要有以下幾個重點：一是雅芳今后將全力支持直銷渠道，500多名地區銷售經理將專注于提升直銷業績；二是將重新調整廣告宣傳和產品營銷策略；三是簡化并進一步調整銷售激勵政策，均衡優化直銷、零售方面的折扣比例；四是大力拓寬現行的服務網點網絡；五是該計劃將于今夏開始分階段推行并在2011年上半年完成。按業界的理解，雅芳中國現有直銷渠道與傳統零售渠道并存的復合模式將逐步轉向全直銷模式，而這被稱為“推進直銷計劃”。

　  任命新帥直銷經驗豐富

　  事實上，雅芳在中國市場的經營模式一直是業界關注的焦點。1990年，雅芳最早將“直銷”引入中國；1997年南起廣東、北至新疆，有十幾萬名“雅芳小姐”，走的是全直銷模式；1998年，一紙傳銷禁令，雅芳轉型為以專賣店、專柜為主要零售通路的模式；2006年，雅芳獲得中國第一塊直銷牌照，又開始了傳統零售渠道加直銷渠道“兩條腿走路”的獨特模式。

　  顯然，這一次，雅芳的中國戰略又將進入一次重新的調整，而此次則將調整回1998年前的全直銷模式。

　  盛世傳媒首席營銷顧問吳志剛認為，“這種轉變意味著雅芳中國區業務將推倒重來。”從空降中國區總經理的決策可以看出，雅芳此次轉全直銷的決心非常堅決，“前任中國區總經理高壽康執掌雅芳時間較長，采取了很多本土化的操作手法，也有非常明顯的業績導向，最終采取空降策略，選擇了外國人奧多內茲接任，應該是看重其對直銷的堅持，以更好地在中國貫徹全直銷策略。”據悉，在奧多內茲此前管理的南美區域，直銷情況發展非常好，遠遠領先于其他區域。

　  世界華人直銷促進會秘書長禹路則認為，選擇南拉丁美洲總經理奧多內茲出任中國區總經理，是因為南拉丁美洲和中國同為新興市場，雅芳寄望其可運用新興市場的直銷戰略來經營中國市場。胡遠江也指出，人事布局的調整是雅芳在中國戰略的調整，也是雅芳在中國重樹品牌的需求。

　  調整背后的“雅芳困局”：業績虧損 甚至不如直銷新軍

　  就目前雅芳所經歷的事件來看，“空降”中國區總經理的原因似乎是因“賄賂門”而起，而一直觀察及關注雅芳的專家都明白，雅芳中國市場的消極表現，才是此次人事變動最根本的原因。

　  數據顯示，雅芳中國2010年一季度的銷售收入下降31%，虧損達1000萬美元，活躍銷售代表同比減少了25%。雅芳總部在分析中國業績下降的原因時表示，主要是直銷渠道和化妝品專賣店的銷售收入都有明顯下降。而在2009年排出的業界十強中，安利突破200億，完美75億坐上二把交椅，玫琳凱沖上50億而位列第三，新進直銷企業南方李錦記也取得了45億的好成績，而雅芳只獲得了25億的業績。數據就是這樣簡單而又直觀，各家成敗清晰呈現。

　  胡遠江認為，雖然雅芳在中國獲得了首張直銷牌照，但在中國業績一直表現不佳，甚至市場一度遭遇挫敗。“在中國市場的低增長率也使雅芳美國決策層、股東對雅芳中國市場不滿。雅芳此次的人事調整不僅僅是事件本身，更重要的是對長期以來經營管理的梳理。”吳志剛更直接指出，“賄賂門”只是人事變動的借口，最根本的原因還是原有領導團隊的市場業績并不能讓總部滿意。

 　 雅芳困局

　  “轉型雙刃劍”：成也復合渠道 敗也復合渠道

　  那么，什么是導致雅芳中國表現如此不佳的原因？受訪專家均指出，雅芳原采取的傳統零售渠道與直銷渠道并存的復合模式正是問題的癥結所在。而這一觀點，恰恰回答了為什么雅芳將中國戰略轉向全直銷的根本原因。

　  兩大渠道矛盾激化 “退貨門”相繼上演

　  雅芳原中國區總經理高壽康是“兩條腿走路”模式的關鍵性人物。1999年，高壽康被提為雅芳大中華區總裁。當時的中國市場剛經歷了1998年禁令，雖然雅芳等10家直銷企業被定為轉型企業，并以“店鋪+推銷員”的經營方式繼續經營，但整個直銷業的銷售還是一落千丈。

　  剛剛走馬上任的高壽康作出決策——在轉型期內快速發展零售通路，雅芳從直銷員向店鋪轉型，開始在中國設立店鋪。這一決定徹底“顛覆”了雅芳全球單層次直銷的經營模式，在當時引起了不少爭議。然而，此舉卻扭轉了1998年業績大幅下降的嚴峻形勢。在接下來的日子，雅芳的銷售額大部分是建立在專賣店、專柜的基礎上。2005年，雅芳在中國第一個拿到直銷牌照，隨后采取專賣店加直銷模式，直銷員掛靠在專賣店下，人員上不封頂。

　  雖然被冠上“中國轉型最成功的直銷企業”等美譽，但雅芳“直銷渠道+零售渠道”的模式卻在日后遇到越來越多的麻煩。

　  據了解，2008年上半年，雅芳曾將專賣店分成四級，直銷員拿銷售收入的30%，9.5%返還給專賣店，但實際上很多店都未能收齊這部分的返點。而去年雅芳對專賣店提高了銷售任務，精品店標準從2.5萬元提升至3.5萬元，專賣店月訂貨金額從最低7000元調整到15000元。在遭遇壓貨之后，部分經銷商不做代理，仍很容易從其他渠道拿雅芳產品去賣，變成了黑店，形成與專賣店新的矛盾。黑龍江、武漢等地相繼爆出雅芳專賣店店主們為大量囤積、退貨無門而發愁的事件。而2009年6月的“退貨門事件”，則是兩大渠道矛盾激化的最經典表現。

　  直銷員沖擊專賣店 竄貨、亂打折現象頻現

　  事實上，雅芳“兩條腿走路”的模式在中國市場一直不被看好，因為在眾多專家的眼中，直銷與零售之間存在無可避免的矛盾。

　  禹路分析道，首先雅芳專賣店的選址不當，街頭巷尾的店址與雅芳國際品牌的形象相違背；二是專賣店成本成為經銷商很大的壓力，消耗了利潤，長期靠團隊零售業績支持門店成本，直銷員不能反過來對專賣店起到支撐的動力，而是阻力。

　  胡遠江則認為，零售渠道直接把雅芳推進了和寶潔、聯合利華、歐萊雅等日化巨頭的一線競爭中，而雅芳又沒有對等投入，因此在發展空間上被擠壓是必然的；另一方面，雅芳的直銷渠道又沒有充分研究中國直銷市場各個利益主體的內在需求，因此也無法建立核心優勢，無論從產品、營銷組織建設，還是市場占有率、客戶建設等都是如此。“直銷渠道價格相對透明，而零售渠道中零售商為了完成業績考核，經常會出現地區間竄貨、亂打折的現象，這必然會沖擊直銷渠道的利潤，直銷員和專賣店業務就產生沖突，形成了雙線并存下‘非驢非馬’的現象，而這恰恰是雅芳在中國戰略失敗的關鍵一點。”

　  吳志剛則認為，“兩條腿”模式存在難以調和的矛盾，“有些直銷員在網上銷售價格可低到5折，這對零售渠道沖擊非常大，以至于消費者對雅芳總部的意見非常大。”他還透露，有一個東莞商戶曾經有30多家雅芳專賣店，因受直銷渠道影響，現在只剩下10多家，其他的都被迫轉型為多品牌店。

　  一位雅芳店主的經歷更容易說明這種矛盾。“分公司區域經理經常幫直銷員放低折扣的貨，對專賣店說，你不給她拿貨，別的店也照樣給。結果直銷員能拿到5.5折的貨，對外6~7折出售，雙方折扣一樣，而專賣店的成本他們卻不用承擔。”因此，盡管每個專賣店出的貨都很多，卻實際上并沒有利潤。

　  改變的陣痛 雅芳中國未來何去何從？

　  面對負面新聞不斷、經營業績直降的中國市場，雅芳選擇了換帥并調整中國戰略來面對。但是，“冰凍三尺非一日之寒”，面對已經受影響的渠道信心以及復合模式所造成的尷尬局面，雅芳的改變將面臨哪些陣痛？這位昔日的政府紅人和全球直銷老大的中國之旅將何去何從？

　  專賣店將成敏感問題

　  雅芳此次的“推進直銷計劃”，誰將成為受影響最大的人？受訪專家均指出，雅芳幾千家連鎖專賣店將是此次戰略調整中最大的障礙。

　  據了解，目前雅芳在中國有超過6000家專賣店。一旦雅芳向以“直銷為主”轉型，這6000家店鋪該何去何從？業界對雅芳將“縮減專賣店解救經營危機”的說法已沸沸揚揚。盡管雅芳沒有直接回復媒體是否將關閉一部分現有專賣店的說法，但業界均認為，如果大力發展直銷業務，勢必會在一定程度上影響專賣店的利潤和業務，未來專賣店數量必將大幅減少。

　  禹路認為，雅芳向全直銷轉型必然會收縮專賣店的門店數量，而市場補助不到位容易引起沖突，門店庫存增多會造成打折和低價拋售，最終再次激發雅芳與經銷商之間的矛盾。胡遠江也指出，目前雅芳轉做全直銷面臨的最大問題，的確是幾千家連鎖店的轉型問題，“如何轉型，轉型成本由誰負責，轉型后雅芳整個人才體系、經銷體系如何重新打造……這一系列問題都是雅芳所必須面臨的。”

　  另一方面，記者也獲悉，5月7日，雅芳向經銷商發布了 《關于中國雅芳直銷發展的聲明》，該聲明似乎暗示，今年6月雅芳和經銷商簽訂合同的日子，很可能就是最后說再見的時候。

　  知情人士透露，“聽說只有極少的專賣店會被選為服務網點，然后由雅芳補貼建成形象店，但不再直接做銷售，其他沒被選上的店，合同到期后就不再續約了。”同時，一些經銷商還表示，雅芳發來的相關聲明中，“均衡優化直銷、零售方面的折扣比例”、“銷售經理將專注于提升直銷業績”這些模糊措辭還是讓人困惑。

　  事實上，除了專賣店如何轉型的問題外，擺在奧多內茲面前的另一道難題是，如何制定未來的計酬制度，以平衡經銷商關系。顯然，聲明中一句簡單的“簡化并進一步調整銷售激勵政策”并不能讓業界滿意。知情人士透露，雅芳高層正在討論，最后會出臺一整套的直銷制度。

　  禹路就預測，估計雅芳會導入多層次直銷中團隊計酬的一些方式。

　  至少兩年的陣痛期

　  對于雅芳中國戰略的調整，吳志剛認為“至少要度過兩年的陣痛期”。而陣痛期后，雅芳的中國前景會如何？

　  禹路認為，雅芳的基本面還是好的，品牌認同度比較高，內部管理和產品質量都不錯，目前雅芳所遇到的問題都是階段性的，在中國直銷市場需求空間還如此龐大的背景下，只要雅芳堅持以銷售為導向的直銷模式，未來應該是可觀的。他還指出，雅芳戰略調整要面臨一個最大的問題，就是在單層次直銷的體系下，如何吸引和拓展會員，“未來五年，中國直銷市場的業績還是靠會員數量的增長和質量的提高來實現，因此，如何吸引會員、如何培養他們成為擅長直銷的人員，這些都很重要。”直銷業界專家龍贊更認為，雅芳借此機會，在中國市場很可能出現“柳暗花明又一村”的局面。

　  作為全球最大的直銷公司，一旦雅芳的中國戰略調整成功，是否會對現有的市場格局產生影響？胡遠江認為，暫時來看，雅芳中國不會對目前的市場格局產生太大的沖擊，“畢竟雅芳在中國的發展相比其競爭對手，已經落后了七八年。”

　  同時專家們指出，如果雅芳逐步轉向直銷，那么與其產品結構相類似的企業將成為雅芳最直接的競爭對手。據悉，雅芳以美容化妝品為主打產品，如此一來，能與其形成直接競爭的就有玫琳凱和如新。

　  ●1990年，雅芳最早將“直銷”引入中國，曾擁有十幾萬名“雅芳小姐”；1998年，一紙傳銷禁令，讓雅芳轉型為以專賣店、專柜為主的模式。如今，雅芳的中國戰略又將進入重新調整，變回1998年前的全直銷模式。

　  ●在2009年排出的業界十強中，安利突破200億，完美75億坐上二把交椅，玫琳凱沖上50億，連新進直銷企業南方李錦記也取得了45億的好成績，而雅芳只獲得了25億，各家成敗清晰呈現。

　  ●雅芳想通過轉型“全直銷”來拯救業績，勢必面臨“6000家專賣店何去何從”的問題。因此，此次戰略調整，業界普遍認為雅芳將面臨一個至少2年的陣痛期。