熱直銷網(wǎng)快訊：對于那些絞盡腦汁想進(jìn)軍中國市場的直銷企業(yè)而言，歐瑞蓮做法或許可以帶給他們一些啟發(fā)。

　　2007年，歐瑞蓮頂著“歐洲銷售第一的化妝品直銷公司”的頭銜進(jìn)軍中國直銷界，讓中國的直銷企業(yè)家們倍感壓力，甚至懷疑直銷市場這塊大蛋糕將被其一片片的瓜分。盡管在中國做了三年的鋪墊和蓄勢，但歐瑞蓮發(fā)現(xiàn)，最終還是敵不過安利和玫琳凱。

　　8月15日，歐瑞蓮對外公布的第二季度財報顯示：2013年第二季度，按當(dāng)?shù)刎泿庞嬎悖瑲W瑞蓮銷售額下降了1%;以歐元計算，銷售額下降了4%，至3.597億歐元。

　　如此下降的業(yè)績，對于歐瑞蓮瑞典總部而言，仿佛已成為近幾年持續(xù)不斷的噩夢，盡管已多次更換中國區(qū)總裁，但在中國這片960萬平方公里的土地上，仍然無法實(shí)現(xiàn)他們在歐洲市場的輝煌。

　　到底，歐瑞蓮在中國遭遇了什么，為什么做不大呢?

　　輕視品牌推廣讓消費(fèi)者與產(chǎn)品分道揚(yáng)鑣

　　2007年1月9日，歐瑞蓮正式登陸中國市場。當(dāng)時，有人說中國直銷即將上演“三國演義”，中國直銷市場將被中國、美國、歐洲直企三分天下，以無限極、天獅為代表的中國企業(yè)，以安利、玫琳凱為代表的美國企業(yè)，以歐瑞蓮為代表的歐洲企業(yè)。

　　然而，欲想分得天下，又談何容易?更何況是初來乍到的外資企業(yè)。

　　成功需要改變，打響品牌是關(guān)鍵，安利深諳此道。2001年，安利隆重推出由奧運(yùn)跳水冠軍伏明霞主演的紐崔萊品牌廣告，結(jié)果當(dāng)年銷售額高達(dá)48億元。除此之外，安利也成為了2004年奧運(yùn)會中國體育代表團(tuán)高級贊助商，紐崔萊產(chǎn)品成為2004年奧運(yùn)會中國體育代表團(tuán)唯一專用營養(yǎng)品。在全民體育愈演愈烈的時期，安利充分利用了體育營銷的方式，獲得了更多關(guān)注的目光，在發(fā)展后期，安利更是借著這股熱風(fēng)，在全國范圍內(nèi)開展一系列的公益活動，拉響了品牌戰(zhàn)的號角。

　　玫琳凱也沒例外，在品牌推廣方面，高檔的時尚類雜志、廣告招牌、電視等，鋪天蓋地的宣傳。除此之外，與雜志社共同創(chuàng)辦“伊人風(fēng)采”女性頻道，為消費(fèi)者提供專業(yè)建議、服務(wù)、工具等服務(wù)渠道，鼓勵消費(fèi)者嘗試或離線后購買產(chǎn)品，并注冊會員成為長遠(yuǎn)關(guān)系。

　　反觀歐瑞蓮在品牌推廣上則顯得十分蒼白，除了年初的幾期廣告，公益投入、產(chǎn)品宣傳、促銷、媒體曝光都幾乎處于停滯狀態(tài)。對于歐瑞蓮這樣有實(shí)力的大品牌，想在中國基業(yè)長青，必須走品牌制勝的長期戰(zhàn)略。因為像化妝品這樣的商品，可替代性大，消費(fèi)者的品牌選擇性非常強(qiáng)，絕大多數(shù)消費(fèi)者只會購買自己熟悉、認(rèn)可的牌子。雖然歐瑞蓮擁有海外強(qiáng)大的研發(fā)隊伍、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，但沒有在中國市場樹立讓中國女性認(rèn)可的品牌，即使前期靠各級經(jīng)銷商沖起業(yè)績，也可能只是曇花一現(xiàn)。

　　相對于深耕十余年的雅芳和安利，歐瑞蓮已是一個遲到者。即使不大張旗鼓的打響進(jìn)軍中國的第一炮，但低調(diào)的鋪開市場的舉措，也實(shí)在不利于后期市場的開拓。

　　忽略“為中國而中國”

　　來自于瑞典的歐瑞蓮，由于迷人的北歐文化造就了其品牌傳奇，當(dāng)之無愧的成為了歐洲直銷的NO.1。但現(xiàn)在，歐瑞蓮扛著大旗要占領(lǐng)的不是北歐，是有著根深蒂固傳統(tǒng)思想的中國。首先，歐瑞蓮就必須思考如何才能變得更像一家中國企業(yè)，縱使北歐再迷人，中國消費(fèi)者也只相信中華五千年的傳統(tǒng)文化。如果沿用在北歐的傳統(tǒng)打法，歐瑞蓮必將難以適應(yīng)中國市場。

　　事實(shí)上，要贏得中國消費(fèi)者的認(rèn)可并不容易，中國消費(fèi)者往往對于價格比較敏感。可是歐瑞蓮在華銷售的所有化妝品，均從歐洲統(tǒng)一采購和進(jìn)口原料，繼而由昆山工廠進(jìn)行生產(chǎn)，提高了產(chǎn)品的成本，分薄了利潤。由此可見，歐瑞蓮的掌門人還未清醒的意識到“為中國而中國”對其致命的影響。如何建立適應(yīng)中國市場的運(yùn)營模式，是歐瑞蓮亟需解決的問題。將過去以中國生產(chǎn)為重心的運(yùn)營模式，轉(zhuǎn)向為中國設(shè)計加生產(chǎn)的運(yùn)營模式，建立中國研發(fā)中心，積極尋求與中國本土企業(yè)合作，不失為一條妙計。

　　同樣作為外來企業(yè)的安利，則顯得智慧得多。定制化解決方案是其最佳選擇，針對中國市場，安利設(shè)定符合中國直銷市場發(fā)展的專屬方案。安利總裁顏志榮在采訪中曾說到，“安利瞄準(zhǔn)中國市場，專為中國量身訂做成立科研中心，從中國草本植物方面去研究。同時安利在中國設(shè)立專屬研究發(fā)展中心、物流中心等。”安利融入中國文化這種接地氣的做法，無疑贏得了中國消費(fèi)者的芳心。

　　在“為中國而中國”的道路上，玫琳凱同樣擁有話語權(quán)。1995年4月玫琳凱投資2000萬美金在杭州建立了第一家海外工廠。在中國市場銷售的9大類近200個品種的產(chǎn)品均由該工廠生產(chǎn)，而產(chǎn)品價位也是適合于中國市場中高檔消費(fèi)者的需求。同時結(jié)合中國消費(fèi)者的情況，采用面對面的授課形式，詳細(xì)講解產(chǎn)品及其皮膚護(hù)理和美容的各種專業(yè)知識和產(chǎn)品知識，積極提高中國普通婦女的美容觀，為玫琳凱這一類型的企業(yè)在中國的進(jìn)一步發(fā)展起到了具有建設(shè)性的意義。

　　中國直銷專家委會副秘書長余泓江教授在與筆者交流的過程中曾提到，“本土的是民族的，民族的就是世界的”。作為歐瑞蓮這樣的世界品牌，能否反之而行之，真正的做到“世界的是民族的，民族的是本土的”，取決于他們對中國市場的重視。安利、玫琳凱，將中國作為其重點(diǎn)發(fā)展的領(lǐng)域，真正的扎根在中國，讀懂了東方智慧，適應(yīng)了中華大地的水土。歐瑞蓮也完全具備這種實(shí)力，但歐瑞蓮羅伯特.翰林曾表示，歐瑞蓮只有1%的營業(yè)額來自瑞典本國，其余99%都來自海外市場。究竟，這99%的海外市場中，作為其全球第58個市場的中國市場，他們投放了多少精力呢?市場其實(shí)很簡單，你投入多少，就會得到多少。

　　過分保守是大問題

　　企業(yè)發(fā)展過程中，“求穩(wěn)不求快”是所有企業(yè)在發(fā)展初期一直堅持的理念。但仔細(xì)研究，卻發(fā)現(xiàn)各個企業(yè)都有各自的“度”。

　　2007年，歐瑞蓮瑞典總部首席運(yùn)營官葉仕鵬來華期間稱，“歐瑞蓮目前沒有計劃規(guī)模性的開店，仍將以傳統(tǒng)直銷的方式進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展，并深推歐洲企業(yè)的形象。”這對習(xí)慣依靠店面開展業(yè)務(wù)的中國直銷人來說有些困惑。而就在那時，安利全國已經(jīng)開了近200家店鋪，雅芳擁有5000多家店鋪，完美則以3300多家緊隨其后。毫無疑問，對于本身就進(jìn)入中國較晚的歐瑞蓮而言，已慢慢的看不到先行者的背影了。

　　歐洲文化講究的是不爭而得，所以在中國發(fā)展的初期，歐瑞蓮采用的單層次模式，以產(chǎn)品銷售為主，而未實(shí)行以事業(yè)機(jī)會為主的多層次模式。另外，在進(jìn)入中國后，歐瑞蓮并未大力開拓市場，而是不緊不慢的開廠設(shè)店，精心布署三年，而在這三年中，歐瑞蓮中國完全沒有利潤，整個中國市場就是一片空白。

　　如此的發(fā)展模式和速度，讓歐瑞蓮在中國的發(fā)展留下了不可磨滅的“后遺癥”，以致于其一直前行緩慢。

　　當(dāng)年鄭李錦芬的一句“不到中國投資，就不算一家真正的跨國企業(yè)”，讓安利來到了中國。進(jìn)入中國后短短的兩年，第一期廠房即告竣工;隨后美國安利高層主動來華拜訪相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和主管官員，就公司營運(yùn)方法與程序安排與有關(guān)部門及人士深入研討，確立適合中國國情的營運(yùn)方法;同時推出樂新、碟新等5款具有優(yōu)質(zhì)環(huán)何、經(jīng)濟(jì)耐用和便于示范等優(yōu)點(diǎn)的新產(chǎn)品，循序漸進(jìn)的出場;隨后又開始了大規(guī)模的店鋪建設(shè)，且店鋪通常位于所在城市的商業(yè)中心或交通便利區(qū)域，平均面積相當(dāng)于一家中型商場，店裝風(fēng)格貼合高品質(zhì)產(chǎn)品的市場定位。正由于安利一系列的舉措，讓安利只用了15年的時間，就將業(yè)績從0做到了200億，就像一個見風(fēng)就長的孩子，似乎剛剛還在牙牙學(xué)語，轉(zhuǎn)眼已是明眸皓齒、一片青蔥的翩翩少年，迎著朝陽一路飛奔。

　　當(dāng)然，企業(yè)的發(fā)展?fàn)窟B著眾多的因素，有人說歐瑞蓮在中國做不大是因為進(jìn)入中國的時期不對，也有人說是因為它的內(nèi)部制度有缺陷，眾說紛紜。一千個讀者就有一千個哈姆雷特，更何況是一個企業(yè)。無論歐瑞蓮存在什么“病癥”，只要對癥下藥，相信總有康復(fù)的一天!而走入中國的外資直企和走出去的民企，亦都需以此為戒，不打無準(zhǔn)備的仗。

　　專家觀點(diǎn)：

　　直銷研究專家陳得發(fā)認(rèn)為，“中國直銷行業(yè)具有很強(qiáng)的特殊性，就歐瑞蓮而言，它不僅要找到對中國國情、法律法規(guī)、直銷市場運(yùn)作規(guī)律、民眾總體消費(fèi)水平等相當(dāng)熟悉的管理者，而且需要找到在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ㄓ绊懥Σ⒛軌蛴行卣故袌觥⒕邆淞己霉P(guān)處理能力的團(tuán)隊領(lǐng)袖。”而歐瑞蓮宣稱的單層次直銷模式，正為優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)袖設(shè)置了障礙。

　　“歐瑞蓮目前存在著一個比較大的問題:企業(yè)自身的初衷和品牌定位與實(shí)際在中國開展直銷的過程中的很多具體行為都相互矛盾——有高端的企業(yè)背景形象，但在中國卻沒有建立起相應(yīng)高端的品牌;有高端的產(chǎn)品，但在中國卻沒有建立起高端的銷售隊伍。于是歐瑞蓮便難以在顧客的生理和心理感知上留下獨(dú)特的個性和良好的形象，因此也就無法把企業(yè)以及企業(yè)產(chǎn)品凝固于消費(fèi)者的心目中，占據(jù)一個有價值的位置。”

　　直銷專家胡遠(yuǎn)江認(rèn)為，“歐瑞蓮進(jìn)入中國生不逢時。“安利、雅芳等競爭對手很早就進(jìn)入中國，培育了市場，找到了符合自己的模式，從而形成競爭優(yōu)勢。而歐瑞蓮至今還沒有找到自己的商業(yè)模式，”無論誰來做，沒有好的市場和產(chǎn)品定位，目前的困境很難突破。