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未來直銷企業本土化將如何競爭?

2011-04-27 22:01󰄲0 󰋇 14687 次
許   多傳統日化巨頭逐漸調低自己的增長預期,直銷企業卻反經濟周期規律而行,這給我們哪些啟示?

  不可否認,幾乎所有在中國市場取得成功的企業都是本土化程度比較高的企業,與90年代初日化外企蜂擁而入“幾乎空白”的中國市場不同,現今的競爭更加激烈,特別是化妝品直銷企業,產品和服務同質化嚴重,如果沒有本土化的策略作支撐,那么市場就很難撬動。

  這方面,歐洲直銷領導者歐瑞蓮是一個比較失敗的例子。2005年登陸中國市場的歐瑞蓮大部分時間都很低調,也正是因為它的這種保守,歐瑞蓮在中國的前進步伐極其緩慢,店面和活躍直銷員的數量都少得可憐,公益活動、媒體曝光幾近停頓。直銷是非常人性化的行業,但是歐洲企業在業務運營上的死板在歐瑞蓮身上隨處可見,以致于把很多精英拒之門外。另外,歐瑞蓮的產品定位是高端的化妝品,目標人群是企業白領、有文化內涵的小資人群,但其選擇的經銷商卻相對低端,市場定位與目標顧客嚴重脫節。帶領歐瑞蓮取得第九張直銷許可證的總裁陳海琳迫于業績壓力離職,接任的是原印尼公司總裁歐拉 斯榮博格,雖然他能夠用4年時間把印尼的業績做到全球第六,但并不代表著他在中國能有更好的本土化策略,2008年斯榮博格沒有實現當初自己上任時設定的十倍增長的目標,意味著歐瑞蓮的中國之路仍然任重而道遠。

  我們僅從歐瑞蓮在中國市場的水土不服的例子中,就可看出出未來直銷企業本土化競爭的五大陣地:

  一、獎勵制度

  永遠沒有最好的獎勵制度,只有更合適、更創新的獎勵制度。有許多直銷企業借炒作制度來吸引創業型人才,表面看每一家企業都說自己的制度最人性化,但實際上獎勵的比率都差不多。直銷企業一定要明白獎勵制度是激勵工作積極性的關鍵,許多高階業務員總是這樣“激勵”伙伴:做直銷一定要經歷4個階段,即多勞少得、多勞多得、少勞多得,到終極的“不勞也得”,但是很多剛加入直銷業的新人常常就死在“多勞少得”的階段,因為無法感受到獎勵制度有多么的人性化,不清楚自己辛苦的付出到底能得到什么。

  直銷獎勵制度有兩個功能,一是激勵銷售人員,二是引導消費。直銷企業也好,做直銷的經銷商也罷,能否賺錢看的是產品消費,而不是產品銷售,只有真正的產品消費,才有良性的可持續發展,不然則有可能出現經銷商為沖業績而囤貨,降價銷售,擾亂市場正常秩序,導致“新人無法發展、老人無利可圖”。在這方面,直銷企業可以學習傳統快速消費品企業管理大型經銷商的做法,嚴格控制其進貨、出貨記錄以及安全庫存天數、活躍客戶等數據來做到真正引導消費,獎勵優質的經銷商。

  二、產品創新

  歸根結底,直銷只是一種銷售模式,認為“制度為王”的直銷企業最終會倒在市場的殘酷考驗之下。直銷已經在慢慢靠近傳統,回歸到基于產品的營銷時代。只有認真研究各個細分市場,不斷創新優質產品,增加產品線的深度和寬度,直銷企業才能持續增長。這方面安利、雅芳富迪等都是成功的典范,有高科技含量和獨特賣點的產品創新是最好的業績增長點,這是突破產品同質化競爭的關鍵。

  但是另一方面,直銷企業也應該思考如何使自己的產品性價比更高一些,眾所周知,直銷的產品基本都是大眾化的產品,但是其價格卻不是大眾化的價格,如果一個直銷產品沒有科技含量、沒有賣點,卻比傳統銷售模式的同類產品貴,那這個產品顯然很難賣得好。成功的直銷企業一定懂得合理地分配資源,利用促銷活動、捆綁銷售、積分兌換等方式推動業績增長。

  三、品牌策略

  安利和玫琳凱的中國區高管都不是純粹的內地人士,但是他們卻是本土化策略做得最好的直銷公司。七度躋身中國外商投資企業百強的安利逆勢增資,加大對中國市場的投入,安利強大的宣傳攻勢也一直持續不斷,戶外廣告、電視廣告、公益活動、大學演講等方式讓品牌擁有很高的曝光率,這也讓安利成為2008年“中國最具影響跨國企業”。就像玫琳凱創始人玫琳凱 艾施女士所說的:“我們絕不僅僅是在賣口紅,我們是在改變生活。”

  當一個企業與慈善、公益、環保等關鍵詞聯系起來的時候,它的品牌也將等同于“人性”而被人們所接受,這是成功直銷企業最有力的武器——情感營銷。

  與安利不同,玫琳凱根據自身的品牌和用戶定位,借助互聯網的特點和號召力,大打互動營銷牌。玫琳凱通過大量的流媒體呈現動感的品牌廣告,吸引目標消費群,并且配合新品上市,推出了“幻彩美人DIY”的在線互動工具,用戶只要上傳自己的照片,就可以在網上隨心所欲地試用玫琳凱的產品,滿意之后便可聯系美容顧問購買剛剛試用的產品。互聯網上的無處不在和互動營銷,使玫琳凱和消費者緊密地聯系在一起。

  而另一巨頭如新,則希望在體驗營銷上尋求突破。如新在國內一線城市設立生活體驗館,利用高科技儀器為顧客進行健康檢測,顧客也可以在體驗館試用產品,了解企業的成長歷程、科研實力和企業文化。這種極具親和力的做法,極大地提升了如新的品牌形象和消費者的美譽度,成為直銷員拓展業務的有力平臺。

  四、培訓與公關

  安利中國董事長鄭李錦芬女士曾這樣表示:“我坦率地承認這樣的事實——安利公司的美譽度達到77%,安利產品美譽度達到88%,但講到直銷員可能只有60%。”在直銷員培訓方面,安利(中國)算是一個優秀的先行者了,投資2億元打造的培訓系統號稱“能讓學員像沉迷于網絡游戲一樣參與到學習中來”,強大的網絡培訓和測試系統使得直銷員的學習變得不那么枯燥,同時也提升了直銷員的素質和專業能力。但是就連安利都承認直銷員的公眾美譽度不高,可想而知其他直銷企業更應該把培訓放到重要日程上來,可能許多企業無法像安利那樣大規模投入,但尋找適合自己的培訓方式,提升直銷員正面傳播企業形象的能力,顯然是直銷企業的當務之急。

  公關能力的強弱被認為是決定直銷企業能否生存的要素。無論是1998年成功轉型“店鋪+推銷員”,還是今天獲得全國拓展直銷業務的經營牌照,安利在外事公關方面同樣是老大。安利恪守的公關準則有兩個:一是公開性,就是不管在什么場合、什么地點,面對什么對象,都要統一口徑傳遞同樣的信息;二是要“投其所好”,即弄清楚政府、消費者在想什么、要什么,然后利用真誠的態度取得情感上的認同。正是因為這樣,擅長“心理戰”的安利總是能摸透對方,在危急關頭迅速反應,轉危為安。

  五、互聯網突圍

  隨著互聯網技術的迅速普及和成熟,一個有著3億網民的中國市場正在改變人們的生活和商業行為,而直銷這個以“陸地作戰”為主的行業也當然不能視而不見。

  而作為直銷企業,其要解決的問題是網絡銷售如何與直銷員銷售形成互補,而不是沖突。這方面,玫琳凱(中國)顯然走在了前頭,但是它還沒有拿出足夠完善的模式來運作。準備在2009年推出網絡訂購中心的玫琳凱(中國),將向有意在網上購物的顧客推薦美容顧問,然后把達成的銷售和獎勵計入該美容顧問名下。

  實際上,安利和雅芳在美國的網絡銷售已經運作得非常成熟了,當顧客在網絡上選好產品結賬的時候,系統就會彈出一個窗口,要顧客選擇離自己最近的直銷員或是填入認識的直銷員代碼,然后選擇公司送貨或者直銷員送貨,而不同的送貨方式給相關直銷員的傭金比例是不同的。這種做法消除了網絡銷售與直銷員搶生意的可能性,直銷員雖然必須交納一定的費用才能成為“e顧問”,但更多自己找上門的網絡生意顯然令他們更加開心。

  但是,直銷企業一定要思考美國的模式是否也適合于中國市場,是否需要做一些符合中國國情的創新。因為中國的直銷是以單層次為計酬方式,而且發達城市與鄉鎮市場的互聯網普及率仍有差距,這就會一些發展失衡的矛盾。另外,直銷企業的網絡銷售一定要重點關注“價格”這個敏感的要素,實行網上線下統一價格非常有必要,這才能突出線下銷售直銷員上門服務的價值。

  幾乎所有的傳統企業都逃不過“水泥+鼠標”的發展趨勢,直銷業也不例外。近年來,美國的直銷員面對面的銷售已經開始呈下降趨勢,取而代之的就是不斷上升的互聯網銷售。在許多商業領域中,美國的今天就是中國的明天,直銷企業誰率先借助互聯網突圍,誰就將擴大自己的市場份額和品牌影響力,從而取得有利的競爭態勢。

  中國市場的空間依然廣闊,直銷業的競爭仍然需要粗放式的跑馬圈地,但也要開始進入到更加人性化的精耕細作層面,誰更懂中國國情,誰就能更加深入人心。
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