6月4日，商務部發(fā)布寶麗（中國）美容有限公司（以下簡稱“寶麗”）獲得直銷牌照的聲明，成為中國直銷行業(yè)第44家在華獲得直銷牌照的直銷企業(yè)，同時也是首家獲得直銷牌照的日資企業(yè)。從這個意義上來說，單純作為一家外資企業(yè)獲得直銷批牌，沒什么新鮮的，但是大家在心理上還是有一種“突兀”感：一是這個企業(yè)大家十分陌生，二是它是一家日資企業(yè)。事實上，寶麗公司與其他外資公司從性質(zhì)上是一樣的，為了中國市場而來，為了企業(yè)發(fā)展而來。

　　作為一家外資化妝品企業(yè)，記者不禁聯(lián)想到玫琳凱、歐瑞蓮、愛茉莉等外資企業(yè)在中國的發(fā)展。玫琳凱的高漲、歐瑞蓮的曲折以及愛茉莉的長期潛伏，都讓人猜測，寶麗的未來會怎樣。我們不妨一起來看看，這些外資化妝品企業(yè)在中國的發(fā)展狀況及獨到之處。

　　境遇相同，發(fā)展各不同

　　總括近年來在中國市場發(fā)展的外資化妝品企業(yè)：作為中國直銷業(yè)發(fā)展標志的雅芳公司，雖是知名的化妝品企業(yè)，但在中國市場基本要“全身而退”了。不溫不火生存著的歐瑞蓮和愛茉莉也不免讓人擔心它的發(fā)展前景，發(fā)展最好要屬玫琳凱。

　　而寶麗和玫琳凱、歐瑞蓮、愛茉莉這幾家企業(yè)都有著非常明顯的共同點：首先，他們都是外資企業(yè)；其次，他們都是以化妝品為主打產(chǎn)品的直銷品牌；再次，他們都是第一次進入中國市場來謀求發(fā)展；第四，他們都是海外的跨國企業(yè)。　 

　　雖有諸多相同之處，但經(jīng)過多年的發(fā)展之后，各自的道路卻大相徑庭。那么對于初來乍到的寶麗，很多人也都疑惑，這家企業(yè)未來會有怎樣的發(fā)展？對此，記者采訪了中國市場學會直銷專家委員會秘書長胡遠江。他表示，在當下這種情況，對寶麗的發(fā)展只能預測到兩種狀況：第一，它能夠像玫琳凱一樣在中國市場有序的成長和發(fā)展，能夠穩(wěn)步的推進它的市場占有率，擴展它的經(jīng)營規(guī)模，以此贏得一個比較好的品牌形象。第二，也不能排除它會像歐瑞蓮和愛茉莉一樣，不溫不火甚至是沒有起色的“潛伏”在那里。

　　在今天這個時代，化妝品企業(yè)要勝出本就不易。而在直銷界，化妝品企業(yè)與保健品企業(yè)相比還是略處下風，因為很多以保健品起家的直銷企業(yè)也日漸衍伸出化妝品，所以，盡管寶麗在中國批牌了，但要在短期內(nèi)獲得快速發(fā)展還是不容易的，向“前輩”學習也不失為明智之舉。

　　玫琳凱的生存之道

　　玫琳凱如今無疑是行業(yè)的佼佼者，無論是從知名度、美譽度、還是市場占有、營銷技巧來講，它都是值得稱道的。玫琳凱的產(chǎn)品定位在中高端，精準地把握了中國美容化妝品市場最活躍的人群。然而像雅芳的產(chǎn)品定位就是中低端，而中低端產(chǎn)品的競爭對手可能是國的一些大眾化的美容日化產(chǎn)品，競爭就會變的很激烈；而高端產(chǎn)品的競爭中，像雅詩蘭黛、蘭蔻這類走奢侈品路線的消費品牌，如果把企業(yè)放在這兩個競爭段是很難發(fā)展的。而玫琳凱的產(chǎn)品定位恰好在市場上切割出了自己的消費群體。

　　多年以來，玫琳凱一直堅持美容化妝品產(chǎn)品的方向不變，堅持一元化的定位經(jīng)營，因此，在這種持之以恒的發(fā)展中形成了巨大的市場積累，支撐了企業(yè)今天的規(guī)模和發(fā)展，追究原因就是源自企業(yè)自身的精確定位。此外，在管理上，玫琳凱大膽起用具有大中華文化背景的本土管理者，他們深度熟悉中國的民情、風俗、文化底蘊以及中國人的消費心理，這樣一來，使得玫琳凱這個跨國企業(yè)更能夠貼近中國的國情而運行，避免了管理層決策上的高空運行，而不能落地中國消費市場的跡象。此外，玫琳凱把產(chǎn)品和服務捆綁在一起，不僅推進符合我國消費者的消費習慣、消費能力的美容化妝品，更重要的是依附在美容化妝品上的服務更讓消費者感動，這種為顧客提供全面體驗式的模型為它沉淀了很多消費者資源。

　　綜上是玫琳凱在中國市場取得成功的外在因素，概括來講，玫琳凱之所以在中國市場擁有了自己的一塊蛋糕，是因為它占據(jù)了天時地利人和的優(yōu)勢。從內(nèi)因來看，一方面，它進入中國的市場比較早，有足夠的時間從容不迫的推進市場；另一方面，當年它作為一家轉(zhuǎn)型企業(yè)，能夠獲得一些政策、資源的幫助。內(nèi)因是本質(zhì)，外因是條件，內(nèi)外結(jié)合的影響下玫琳凱才有了今天的發(fā)展狀態(tài)。

　　低調(diào)的“潛伏”

　　再看歐瑞蓮和愛茉莉，就進入中國市場的時間來看，歐瑞蓮較愛茉莉要早很多，但他們?nèi)缃竦陌l(fā)展狀態(tài)卻有很多相似之處：市場占有、企業(yè)品牌形象、傳播力度都很低，在行業(yè)內(nèi)、外的企業(yè)中，影響力也很有限。

　　愛茉莉作為韓國有著幾十年歷史的大型企業(yè)，其來中國后的發(fā)展狀況并不佳，相較之在中國市場的投入，更加不成正比。而歐瑞蓮的主體市場是在歐洲這樣一個比較成熟的直銷市場環(huán)境中發(fā)展起來的，能夠在歐洲市場經(jīng)濟條件下自由的競爭，在中國卻顯得力不從心。

　　為什么他們來到中國會出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象呢？對此，胡遠江給記者進行了一個清晰地分析：“歐瑞蓮和愛茉莉這兩家企業(yè)對中國的政策理解不夠透徹。因為中國直銷的政策和法律有它的特殊性，而其他國家，直銷政策和法律可能沒有中國這么復雜，這么嚴厲。愛茉莉運用它在其他區(qū)域市場發(fā)展的那種政策法律空間之下所形成的方法、經(jīng)驗、模型套用到中國市場并不適用；同時，歐瑞蓮在中國也沒有找到中國政策法律和企業(yè)發(fā)展之間的平衡。因此，愛茉莉和歐瑞蓮還需要在潛規(guī)則和顯規(guī)則之中尋求變通，以此來適應中國市場。”

　　此外，從我們關注的愛茉莉情況來看，其企業(yè)人才是比較匱乏的，幾乎沒有什么知名的職業(yè)經(jīng)理人流入企業(yè)并為它服務，也沒有看到行業(yè)特別有品牌的直銷領袖進入愛茉莉來幫它推動市場，這兩點對于一個直銷企業(yè)而言是非常可怕的，對企業(yè)的發(fā)展也可能是一個巨大的瓶頸。再看歐瑞蓮，其本土化人才的引進和使用上也存在偏差，它曾經(jīng)沿用服務過雅芳的一些高級主管，因?qū)κ袌鼍鶝]有起到很大的作用，其對啟用本土的管理人才就比較害怕甚至有一種恐懼感，之后不斷地空降高級管理人才也是影響它市場發(fā)展的一個核心原因。“三軍未動先動主帥”是不利于企業(yè)發(fā)展的，也彰顯了像愛茉莉、歐瑞蓮這樣的國際品牌企業(yè)在人才引進上的一個封閉性問題。反觀在中國發(fā)展比較成功的直銷企業(yè)，像安利、玫琳凱、康寶萊這些企業(yè)在人才的選用上都非常有定力。

　　新進的國際企業(yè)來到中國市場，想要很迅速的打開市場并站穩(wěn)腳跟，不僅要在人才的選擇上知人善任，還應該有一些針對市場的政策出臺。比如說為了撬動市場，企業(yè)在前期采取讓利的政策，用利益來換人才，這些方面愛茉莉并沒有非常成熟的方法和手段，對于擴張市場也沒有太大的動作，這樣就造成了它在中國市場不溫不火 、原地不動的狀態(tài)。同時愛茉莉和歐瑞蓮品牌形象傳播也是很閉塞的。他們與行業(yè)內(nèi)的媒體以及公眾媒體打交道很少，行業(yè)內(nèi)的媒體是有影響力的，能夠帶動企業(yè)品牌形象的提升，但他們卻忽略了，這說明他們?nèi)狈ψ晕倚蜗蟮膫鞑ヒ庾R，在終端客戶、直銷商層面也沒有良好的形象展示。這樣就導致關注企業(yè)的人就會很少，那么參與的人也會少之又少，這樣一來企業(yè)市場的推動必然就會變的緩慢。當下，他們需要快速調(diào)整自身的市場戰(zhàn)略，才能夠一改他們在中國市場很疲軟的經(jīng)營狀態(tài)。

　　前路漫漫，且行且珍惜

　　日企，這可能是寶麗來中國第一個被貼上的標簽。其商務部網(wǎng)站公布其獲牌信息后，《直銷專業(yè)網(wǎng)》第一時間轉(zhuǎn)發(fā)了此新聞，隨之而來的是一系列抵觸情緒的跟帖，如，不會加入日本企業(yè)等。

　　雖然這種抵觸情緒是兩國之間特殊的歷史背景以及當下的現(xiàn)實狀況帶來的，無法避免，但從哲學上講，看待事物要一分為二。我們不能因為寶麗是日資企業(yè)而盲目的下定義，對消費者來講，最重要的是產(chǎn)品。只要產(chǎn)品經(jīng)得住市場、消費者的檢驗能夠在同類的產(chǎn)品脫穎而出，相信國人還是愿意接受的。

　　對于這種情況，中國市場學會直銷專家委員會副秘書長龍贊表示：“我們不應當把中日兩國人民之間的關系、中日兩國企業(yè)之間的關系與兩國的政治關系、軍事關系等同起來。就像這次安倍政府解禁集體自衛(wèi)權，有許多日本民眾游行示威，公開譴責與反對安倍政府，這說明中日兩國人民是友好的。站在全球角度，只要是對消費者、對家庭有益的好產(chǎn)品，就應當給其開綠燈，而不是對日本的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品另眼相看。部分人的抵制情緒雖然存在，但我們不應當去放大這種情緒，而要以理性的態(tài)度去對待。”

　　那么對于寶麗未來應如何適應中國市場，并能夠良性發(fā)展，胡遠江也給予了企業(yè)一些建議：“首先，寶麗要深度研究中國的政策和法律法規(guī)，中國直銷的政策法規(guī)法律監(jiān)管環(huán)境與國際上其他國家、區(qū)域市場環(huán)境存在著差異，寶麗想要在中國直銷市場取勝，一定要制定出與中國的政策法律環(huán)境相適應的市場模型；其次，寶麗在管理市場制定策略方面，應該深入研究中國市場一些本土化的方法和行為，以防‘水土不服’。 換句話講，寶麗不能把在其他國家或地區(qū)的成功經(jīng)驗來套用到中國市場，必須因地制宜，深入了解中國的本土市場、經(jīng)銷商、市場推動力的特點，在這樣的基礎上建立與中國本土化相媲美的模式。最后，寶麗應該控制公司自身的發(fā)展節(jié)奏，穩(wěn)扎穩(wěn)打的推進企業(yè)發(fā)展，制定良好的戰(zhàn)略規(guī)劃，建立符合自身成長的目標，循序漸進的推進企業(yè)發(fā)展，這樣通過一定時間的積累和沉淀，企業(yè)的客戶資源、經(jīng)銷商資源、人才資源才能達到一定程度，才能把企業(yè)的規(guī)模和速度拉上去。”

　　在此記者也想說，寶麗的中國發(fā)展之路可謂前路漫漫，且行且珍惜吧。