雅芳中國徘徊不定：在華銷售額數年間縮水七成多

      國際品牌雅芳一度在中國市場做得風生水起，但近年來由于在直銷模式和專賣零售模式之間來回游移，錯失市場機會，被眾多競爭對手甩在身后。雅芳中國經過新一輪調整后能否重拾輝煌?

　　曾經號稱“給中國女性帶來第一支口紅”的國際知名老品牌化妝品直銷巨頭雅芳，盡管如今還穩居全球老大的位子，但其中國區的業績卻蕩起了秋千：2001年銷售額達到歷史峰值近24億元后，2012年滑到7億元的水平(據內部數據)，數年間縮水70%之多。雅芳中國在行業內排名已降至第十五名。

　　自1990年進入中國，雅芳就以直銷模式引導中國化妝品市場。1998年相關政策禁止直銷，雅芳無奈之下開出專賣店的“藥方”。直到2006年，雅芳獲得首張直銷牌照，再次擁有在國內市場直銷許可的優勢，那時的選擇是采取“專賣店+直銷”的混合策略。

　　如今,隨著其他化妝品巨頭的緊逼，市場競爭日趨激烈，雅芳的銷售業績每況愈下，曾經的國際化妝品“大姐大”在中國市場已風光不再。為了挽救頹勢，雅芳在2010年4月空降了原南美地區的總經理奧多內茲(Rene Ordonez)負責中國業務，并宣布全力支持直銷渠道，但效果依然不能令人滿意。

　　遭遇“傳銷門”、“行賄門”等一系列負面事件后，雅芳全球業績也處于下滑態勢，中國市場更是重災區，甚至一度風傳退出中國的消息。

　　2012年3月，有寶潔“血統”的林展宏以“拯救者”身份執掌雅芳中國，一上任便開始強推“再造雅芳”的新政改革。2013年伊始，雅芳中國便以關閉眾多分公司來發展專賣店業務、左手減法右手加法的戰略，進入真正意義上的新征程。一個以直銷為主的國際品牌，一個數次徘徊于直銷和零售渠道之間的品牌，雅芳中國這次還有機會嗎?

　　渠道游離與搖擺失誤

　　眾所周知，在當今商業領域，渠道是大眾消費品牌走向成功不可或缺的一環。既是商品銷售路線，也是商品的流通路線，是企業商品通向一定的社會網絡或代理商而賣向不同的區域，以達到銷售目的一個絕妙“工具”。可以說，誰掌控了渠道，就掌控了市場。

　　直銷和零售是渠道的兩個重要組成部分。雅芳1990年進入中國，產品涉及護膚品、流行飾品、時尚內衣和健康食品等多個領域，一度在中國開設了74家分公司，雇員規模達到2,000人左右，直銷員達50萬人以上。以直銷起家的雅芳，直銷已成為其營銷基因，以這種新穎的模式和國際品牌的影響力，迅速成了國內的行業領先者，掌控著國內美容化妝品的高端市場。

　　可好景不長，國內直銷成功模式的不斷滲透，某些利益驅使者紛紛效仿，一些不法之徒還利用直銷渠道干起了不法勾當——傳銷。1998年國內傳銷活動猖獗空前，國家為了“斬草除根”，隨即出臺了《國務院關于禁止傳銷經營活動的通知》，直銷也從此被“一刀切”。

　　雅芳辛辛苦苦創建起來的直銷網絡，一夜間面對著不可抗拒的因素，被逼轉型。這考驗著品牌企業處理突發事件的靈活能力，要繼續深耕中國市場，就得強忍陣痛作出選擇，雅芳果斷進入專賣零售領域。其實，開設專賣店不是雅芳的主營模式，更不是其擅長的。但由于當時國內市場上國際品牌的專賣店并不多，且女性美容化妝品市場日趨高漲，雅芳中國的專賣店到2003年發展到了6,000多家，銷售網點累計達10,000多個，年銷售額創下近24億元的佳績，達到了鼎盛時期。

　　不管怎樣，第一次轉型，還是挽救了1998年銷售大降的局面，也為接下來的幾年業績漸長，開了好頭。但市場在變，需求在變，跟不上變換節奏，就會受到懲罰。從2004年起，雅芳中國的銷售業績又開始下滑，盡管一直想方設法極力挽救，但都無法阻止這種勢頭。

　　2006年雅芳獲得國內首張直銷許可，讓其看到了希望，迅速采用“直銷+專賣店”混合模式力求再創輝煌。然而，“直銷+專賣店”的混合模式勢必會存在著不同渠道的矛盾與沖突。雅芳的直銷人員來自于三教九流，異常繁雜，且素質參差不齊，惡性競爭時有發生，內部紛爭不斷，同一款產品價格的嚴重差異，已嚴重危及到直銷和零售的混合模式。

　　其實，在同行或外界看來，雅芳轉型零售領域后做得還算不錯，只是暫時沒把好市場的脈搏，業績下滑也算正常，但并未深挖零售領域出現的癥結，這是失策。隨著獲得直銷許可，雅芳又把希望全部寄托于直銷，讓其部分回歸本色，卻沒有處理好直銷和零售專賣之間的矛盾，更沒能把二者之間的優勢凝聚在一切，反倒是兩種渠道各自為陣、單打獨斗，失去了團隊精神。

　　更致命的是，雅芳的經銷商良莠不齊。公司為了完成銷售業績，置未來長遠戰略于不顧，縱容經銷商放貨批發，導致市場價格混亂，滋擾了雅芳多年打下的天下，遭受了消費者的唾棄和同行們的渾水摸魚。為了挽救整個雅芳中國的大局，2010年，雅芳空降高人奧多內茲，以求力挽狂瀾，他赴任后便推行由“專賣店+直銷”混合模式向全盤直銷模式轉型。但他不能入鄉隨俗，導致水土不服，炮制不出中國味的市場規劃，又不能很好地處理專賣店和直銷兩種不同渠道的沖突，不僅打擊了業務人員的積極性，還使得雅芳的商業信譽深受市場質疑。

　　由于在專賣店模式和直銷模式之間搖擺不定，雅芳一直沒協調和布局好中國市場，這種“愛折騰”的渠道策略就是雅芳的頑疾，也是雅芳中國的宿命，幾次轉型都未獲得成功。2013年起，雅芳中國新一代掌門執政后，便決定以專賣零售為主，弱化直銷業務。面對再一次轉型，雅芳中國勢必還有陣痛。

　　品牌模糊與推廣遲滯

　　一個具有120多年歷史的國際品牌，一家自稱比女性更了解女性的化妝品企業，自1990年進入中國市場后，其品牌文化得以有效滲透，逐漸被市場接受。從1990到1998年間，雅芳中國以直銷模式經營，均以國際品牌自居，利用其歷史和文化，全部由直銷員推介產品。當時進入中國的國際美容化妝品品牌尚不多，雅芳利用時機迅速吸引了高端消費群，以高端品牌的形象扎根于中國市場，奠定了廣闊的市場空間。

　　1998年的轉型，雅芳中國從直銷模式轉為專賣零售模式，從窄眾市場向大眾市場轉變。相應地，廣告宣告和產品推廣策略就不能僅僅局限于國際品牌，需要逐漸升級，突出中國味，才能把這個品牌推向更深層次。雅芳專賣店的設計、裝飾、人員配置等還算獨具風格，彰顯國際品牌與眾不同的魅力。

　　由于雅芳專賣店大多以加盟形式存在，還由于雅芳的知名度高，對專賣店的選址相對要求不高，使得其專賣店鋪遍布在城市的各個角落。而時間在變，需求在更新，品牌積淀也需要不斷創新。面對著同行競爭對手的日益成長，加上消費者的日益成熟以及需求提升，雅芳卻沒能因地制宜修繕品牌需求，其消費群體開始被分流，品牌價值也隨之縮水。加上渠道的數次折騰，在廣告定位和賣點訴求上沒能準確，以致終與市場脫節。

　　直到如今，雅芳中國已轉型四次，每次的渠道轉變，都不可避免會有陣痛，而且在品牌塑造和廣告宣傳上都需要過渡適應期。但從雅芳中國的實際操作看來，都沒能規劃好切換方式，更別奢望無縫對接了。如此一來，這個國際知名品牌逐漸失去了往昔的市場優勢，等同于從頭再來，重新爭奪市場份額。特別是在實行“直銷+專賣店”的混合模式期間，由于專賣店和直銷隊伍之間的矛盾愈發難以調和，加上高管頻換、營銷模式搖擺不定，品牌塑造和廣告宣傳都背離了雅芳的企業使命。

　　此外，近幾年雅芳中國還爆出一系列負面事件，更讓品牌蒙上了陰影，也加速了消費群體的逃離。就在中國消費者日漸關注歐萊雅、雅詩蘭黛等品牌的同時，雅芳的產品廣告投入和投放頻率日漸稀少，辛辛苦苦培養起來的品牌在中國市場卻游離于消費者的視野。由于雅芳中國不斷在進行調整，始終沒有形成成熟的市場策略，對產品細分更為模糊，比如針對80后、90后或者年長的消費者，雅芳缺乏明確的針對性產品以滿足他們的需求。

　　如今，美容化妝品市場的競爭格局早已發生了巨大變化，不再只是由少數幾個品牌主導的天下，眾多品牌都在各展其能。從美容化妝品零售市場的現狀來看，既有專注高端和精品的絲芙蘭，也有以普通白領為目標群體的屈臣氏和萬寧，還有重新調整定位的莎莎，以及主攻中低端市場的后起之秀嬌蘭佳人。雅芳與其他化妝品品牌或渠道競爭時，城市內平均面積10?20平方米的街旁店面每天都在打折，大部分產品價位在10?100元之間，不管從店面面積還是產品價格上看，雅芳都趨于低端化，以至于把自己推到了中端品牌以下的境地。

　　在雅芳徘徊不定、左右搖擺的一段時間里，經過新一輪的品牌滲透與較量，其他品牌已徹底沖淡了雅芳國際品牌的神秘感。單從品牌層面上來講，在北京、上海、廣州等一線城市，雅芳已淪為中低端“邊緣品牌”，品牌重塑顯得愈發重要，需要尋覓突破口，否則后果不敢想象。

　　競爭激烈與環境多變

　　不久前出爐的《2011年亞太地區直銷業年度報告》(下稱“《報告》”)顯示：雅芳全球以營業收入113億美元再次位居榜首，安利以109億美元位暫居第二。據雅芳的財報，截止2012年第三季度，雅芳在全球的凈利潤下降81%，其香水業務下降了7%，護膚品業務下滑了11%，個人護理產品下降了9%，利潤下跌至3,160萬美元，降幅遠超預期。

　　事實上，盡管雅芳全球業績也處于下滑態勢，但從營收規模上仍能雄踞冠軍寶座，一定程度上說明了這個國際品牌“寶刀未老”，業績下滑主要由于全球經濟環境變幻莫測，任何企業都需根據不斷變化的經營環境和業務需求作出及時調整，在這一期間保持業績穩定的難度很高。

　　盡管業績持續下滑的原因一部分可以歸結為經濟大環境不景氣，但并不能作為推脫責任的理由。其實雅芳一開始與安利在業務模式上并無本質區別，而在雅芳中國的銷售業績不斷波動、下滑之際，其競爭對手安利卻一直保持穩定增長。《報告》還顯示，中國本土直銷企業寶健(港資)、太陽神、隆力奇也入圍百強直銷企業，而雅芳在中國市場已經跌出了前十，僅排在第十五位。這充分說明了直銷業在中國市場的空間依然是巨大的，而雅芳中國卻如此低迷，與其搖擺不定的營銷模式存在必然聯系，一環失足，步步走錯。再者，雅芳中國的問題，在價格管控和渠道管控方面敗給了安利，被遠遠甩在其后，渠道取舍倒成了挽救雅芳中國的命題。

　　面對風生水起的中國直銷業，國外品牌和國內品牌群雄逐鹿，雅芳中國2011年度只有7億元的銷售額，相較之下，另外三家直銷巨頭安利、完美和無限極2011年在華的銷售額分別達到267億元、120億元和81億元，這意味著雅芳在中國美容化妝品直銷領域基本失去了再度領先的機會。

　　或許這一困難局面，雅芳中國已經意識到并清醒起來，決定轉型零售專賣。雅芳中國的新掌門談及未來規劃時，曾表示增設了新的零售渠道營銷組和業務拓展組。這些舉措究竟有無新意，尚需觀察，雅芳在專賣領域到底有無勝算呢?在零售業增長放緩的大背景下，租金、人力成本等都不斷上漲的當下，要完成開設店面以及進駐各大百貨和商超、打造出一個完整的零售網絡，雅芳中國面臨的任務都十分艱巨，需大筆投入和眾多專業人才。在百貨和商超渠道，雅芳不僅需面對寶潔、歐萊雅、聯合利華等日化巨頭的惡戰，更要接受雄踞一、二線城市的專柜里的雅詩蘭黛、蘭蔻、資生堂、美寶蓮等國外大品牌的排擠。

　　化妝品專賣店領域的競爭也異常激烈，屈臣氏、絲芙蘭、萬寧、嬌蘭佳人、莎莎等化妝品專業連鎖店深耕中國市場已久，市場布局逐漸完善。其中，屈臣氏一家獨大，進入中國市場最早，如今擁有1,300多家店鋪，2,500萬個會員，單店營業額500萬元以上的店鋪就占55%;2005年創立的嬌蘭佳人，目前在全國擁有560家店，還計劃到2020年時營業額達到500億元，門店數量破萬;日化百年品牌寶潔也在近年來開始涉足專營店。

　　對于雅芳中國來說，無論選擇直銷還是專賣零售，其實并無模式上的絕對優劣之分，關鍵是要明確方向，堅定而為。雅芳眼下再次專注于零售模式，那就要專注到位，就要定位精準，借助新技術、新產品吸引消費者的眼球，喚起他們對雅芳品牌的再認知。同時，加強對專賣店和百貨商超專柜的支持力度，做好價格和渠道維護，壓制網上低價銷售和跨區域銷售。聚焦于零售專賣領域，對雅芳中國的業績來說，并不能起到立竿見影的效果，必須審時度勢意在長期效果。這一切都要考量雅芳中國掌門人及其團隊的智慧。