為了配合中國的政策法規環境，安利(中國)日用品有限公司曾多次調整業務模式，逐步創造了"直銷+經銷+店銷"的有中國特色的多元化經營模式。隨著安利(中國)店銷體系的不斷擴大，店鋪的業務種類越來越繁雜，同時，伴隨公司日益緊湊的高科技信息化腳步，跨部門合作項目更是層出不窮。業務的迅速增長和店鋪管理經驗的不足，可能會引發一系列營運盲點，有時只能在出錯后才重新審視并修訂管理政策。在過去，店鋪營運培訓工作都是由各地分公司自行組織，由于培訓資源分配不均勻，又缺乏統籌規劃落實，各地培訓效果往往差異懸殊，多數情況只能"頭疼醫頭腳疼醫腳"，發生錯誤再糾正教育。統一培訓的缺失，造成了各地店鋪服務水平不齊，致使營銷人員在不同店鋪的服務體驗差異太大，進而影響公司建立統一規范的服務形象。

　　對于安利(中國)而言，直銷行業本來就相當特殊，而中國式直銷的店銷模式更是安利首創，這意味著安利的直銷店鋪培訓必須具有針對性，能代表直銷行業特色，能滿足企業不同發展階段的需要，能及時更新并靈活調整。鑒于此，安利(中國)全國營運部成立了培訓小組，開始籌備建立階梯式培訓體系。目前，階梯式培訓已經搭建起較完整的培訓運作鏈，從課程自主研發、培訓師認證和管理、培訓反饋評估、數據平臺運作，到品牌推廣、文化傳播、知識庫構建，有了一整套較為科學的流程。

　　培養地方培訓師 整個階梯式培訓體系由安利全國營運部負責課程開發、統籌管理培訓計劃，而承擔培訓任務的則是各地的培訓師。可以說，階梯式培訓的最大魅力就在于通過"以點帶面、區域聯動"，保證課程的有效執行，因此促進地方培訓師的崛起便成為階梯式培訓的人才戰略之一。首先由各地分公司選送具有一定營運經驗的一線管理者到全國營運部接受TTT培訓，如通過測評考核，營運部會向其頒發"階梯式營運培訓師"認證。同時，培訓小組構建了一系列聯動模式，如績優培訓師研討會、培訓師年會、培訓師培養三大計劃等，以確保各地培訓師得到營運部的充分支援。

　　地方營運培訓師制度不僅更好、更及時地滿足了各地培訓需求，還為營運管理人員提供了多元化的職業發展通道，同時培訓小組還鼓勵地方培訓師自主研發培訓課程。雖然，擔任培訓師對于營運管理人員而言并非本職工作，但如果從激勵理論的角度來考量，該制度無疑為營運管理人員裝上了一臺"內部發電機"。正如《再談如何激勵員工》(參見哈佛《商業評論》2003年3月號)一文指出的那樣："能激勵人的是成就、對成就的認可、工作內容、責任以及成長或進步。"

　　培訓效果跟蹤 階梯式培訓小組建立起360°跟蹤機制，從反應層、學習層、行為層，以及成長層四個層面，向店鋪員工、地方培訓師、階梯式培訓小組、營運部和地方主管等不同層次收集反饋信息，保證培訓效果的透明化和反饋的及時性，便于靈活調整培訓，以適應公司營運需求。一直以來，培訓效果評估都是困擾企業的一個難題，因為很難通過數據來反映員工是否將培訓中學到的知識和技能實際運用到工作中，然而培訓小組卻創新性地采用樣本店鋪和對比店鋪的數據跟蹤，來評估工作技能類培訓的實際效果。通過有力的數據分析，解讀員工的需求和培訓效果，為階梯式培訓的不斷完善提供量化指導。

　　品牌化運作培訓體系 階梯式培訓體系的創建，完全由安利營運系統自主完成。培訓小組意識到，階梯式培訓體系要成長壯大，需要更多的資源、公司高層的認可，以及跨部門的支持。另一方面，培訓小組也希望能夠就階梯式培訓體系與外界(如媒體和專業機構)進行更多的交流，一來能夠通過外部的反饋衡量自己的工作成績，二來也能收集更多的改進意見。基于這樣的考慮，安利營運部做出了將階梯式培訓體系進行品牌化運作的戰略決策。培訓小組征集確定了階梯式培訓體系的logo形象和品牌口號，為階梯式培訓系統進行VI設計，提升了員工對培訓的認同感和歸屬感，有力地傳遞了培訓理念，從而擴大了階梯式培訓在整個公司的知名度和影響力;同時出版了品牌系列叢書，構建起品牌虛擬社區，并設計組織了系列品牌活動。

　　安利(中國)店鋪營運階梯式培訓體系建立了一整套培訓鏈--從課程開發、培訓師培養到效果評估，全部由內部員工獨立完成。這完全不同于一般企業慣常采取的將部門培訓模塊外包給供應商的方式。經過階梯式培訓幾年來的實踐檢驗，證明這種"取自前線，用于前線"的方式不僅能夠更好地迎合員工的培訓需求，也更易監控培訓成果。安利營運部直接負責店鋪經營，掌握全面、實時的店鋪營運狀況與各類相關數據，這些資料一方面為培訓需求和課程設置指明了方向，另一方面又為培訓成果評估提供了有力證據。

　　而由正從事店鋪營運工作且具有豐富工作經驗的管理者擔任培訓師，更能夠結合課程內容和案例傳授服務技巧，分享管理心得。這種小投入大產出的方式，通過清晰定位培訓師職責，有效管理培訓師績效，保證總部運籌帷幄，使培訓覆蓋全國31個省207個城市的252家店鋪，滿足近4,000名店鋪員工的學習需求，培訓覆蓋率超過90%。