投稿來源：深響

　　疫情之下，線下零售企業(yè)都很難過：耐克營收大跌38%宣布裁員、ZARA關閉全球范圍1200家門店、維秘英國公司宣布破產(chǎn)……類似的消息比比皆是。

　　但GNC破產(chǎn)的消息還是讓人吃了一驚。

　　6月24日，美國老牌保健品公司GNC表示已申請破產(chǎn)保護，并計劃關閉7300家門店中的1200家。消息傳出后，GNC與其最大股東哈藥，連帶著整個保健品行業(yè)，瞬間成了討論焦點。

　　GNC成立于1935年，是全球最大的保健品專業(yè)零售商，不僅在美國擁有國民級認知，許多中國消費者也曾有代購或海淘過GNC旗下保健品的經(jīng)歷。在外界的印象中，保健品行業(yè)毛利高，龍頭企業(yè)更是應該過得不錯，不至于轟然倒塌。

　　事實上，保健品行業(yè)存在經(jīng)營模式和產(chǎn)品思路的差異，曾經(jīng)助力企業(yè)走向巔峰的經(jīng)營模式和產(chǎn)品，也許在某一天就會成為企業(yè)的負擔。想靠"一招鮮吃遍天"，基本不可能。

　　企業(yè)因為無法契合時代潮流而落伍的故事，在商業(yè)史上俯拾皆是。墨守成規(guī)者只能黯淡退下舞臺，但也有像微軟一樣的強者實現(xiàn)"刷新"，再創(chuàng)輝煌。

　　GNC就是這樣一個鮮活案例，這次的跌落也只是其85年來的數(shù)次起落之一。

　　逐浪者GNC

　　GNC今年85歲，其發(fā)家史本身就是一部行業(yè)史，也充分折射著美國的時代潮流。

　　1935年，大衛(wèi)·沙卡利恩（David Shakarian）在匹茲堡開了第一家名為"General Nutrition"（為方便理解，以下統(tǒng)稱"GNC"）的健康食品連鎖店，并順利經(jīng)營了下去。

　　50年代，膳食補充的概念在匹茲堡盛行，抓住機遇的沙卡利恩開始在產(chǎn)品線中加入維生素和其它膳食補充劑，其在匹茲堡連開30家店的同時，還把業(yè)務拓展到紐約等其他城市。

　　到了70年代，憑借著維生素和迎合"嬉皮士"文化的時髦產(chǎn)品，沙卡利恩的保健品生意沖上頂峰，專賣店在美國遍地開花。到70年代末，專賣店的數(shù)量已經(jīng)達到1300家。

　　由于當時的保健品行業(yè)玩家不多，GNC的擴張幾乎沒有遇到什么阻力，維生素和其他補充劑產(chǎn)品出貨量激增，加上開發(fā)專有產(chǎn)品帶來的高利潤，GNC順利成了當時的世界500強公司。

　　事情很快就迎來轉變。

　　GNC的起家秘訣是抓住了時代風潮，但風潮來得快去得也快。80年代，上進樂觀、注重健康的"雅皮士"文化取代了沉浸在迷幻世界里的"嬉皮士"，GNC的獵奇產(chǎn)品變得格格不入，不實宣傳引來FDA注意和訴訟的同時，此前的激進擴張也讓GNC壓力重重，許多門店陷入虧損。

　　與此同時，超市和藥店也大量切入了健康食品和維生素市場，分食著原屬于GNC的市場份額。更糟糕的是，1984年，創(chuàng)始人沙卡利恩去世，內部權力更迭導致GNC陷入動蕩中。

　　1985年，GNC請來杰里·霍恩（Jerry Horn）擔任公司總裁，霍恩上任后提出了從商品驅動轉向顧客驅動的經(jīng)營策略。在他看來，GNC總是試圖抓住潮流，用時髦的商品沖開市場，這種策略奏效的時候也會埋下禍患，如同"阿克琉斯之踵"。

　　轉變公司策略的同時，霍恩進行了大刀闊斧的改革：如關閉300多家虧損店、削減產(chǎn)品線、建立商品淘汰機制、加強對運動品類和相應細分市場的投入等。最關鍵的是，GNC此后開始了加盟業(yè)務，銷售額在80年代末90年代初顯著上升。

GNC官網(wǎng)的加盟指引

　　隨著此后新高管的加入，GNC的銷售情況全面好轉。1992年，GNC的1125家門店帶來了3.8億美元的年收入，重振旗鼓的GNC決定登陸資本市場（2011年在紐交所再度上市），而募集來的資金則被用于又一次激進擴張中。

　　通過收購、加盟、開設店中店等手段，GNC在美國國內迅速擴張，同時推進國際化戰(zhàn)略，進軍墨西哥、英國等國外市場。1998年，GNC在全美50個州和19個國家開設了2566家直營店和1332家加盟店，成為上世紀90年代美國增長最快的零售連鎖品牌之一。

　　90年代堪稱GNC發(fā)展的黃金十年，其崛起的關鍵是開辟了獨特的保健品零售連鎖模式：門店不僅是為了銷售GNC自家產(chǎn)品，也是第三方品牌的渠道。GNC相當于通過不斷擴張，實現(xiàn)了"產(chǎn)品+渠道"的兩手抓模式，進一步鞏固在行業(yè)的話語權。

　　據(jù)長江證券統(tǒng)計，GNC近年的產(chǎn)品線分為自有品牌和第三方產(chǎn)品，其零售渠道中約有50%為自有品牌產(chǎn)品，其余為第三方代理品牌，而代理品牌中約有占總收入10%的產(chǎn)品具有排他性，僅在GNC零售渠道銷售。也就是說，GNC的定位更接近保健品零售運營商，而非單純的品牌。

　　90年代開始，盡管來自外部的競爭壓力越來越大， 但GNC憑借可觀的門店數(shù)量和渠道優(yōu)勢，成功坐穩(wěn)了行業(yè)龍頭的寶座。

　　不過，命運不會一直眷顧同一家公司，轉變再次悄然而至。

　　疫情只是最后那根稻草

　　GNC發(fā)家于上世紀七、八十年代，當時正是美國線下零售連鎖模式興起的時候，沃爾瑪、家得寶等各領域的專業(yè)零售連鎖品牌同樣成長于這段時間。

　　換句話講，GNC搭上了時代的"東風"，但進入21世紀后，風又變了。

　　千禧年后，互聯(lián)網(wǎng)浪潮洶涌，電商對零售業(yè)的沖擊無需贅述。雖然GNC也順應潮流拓展了獨立線上銷售渠道、開發(fā)iOS應用程序等等，但線下依然是GNC的基本盤，專營店零售占總業(yè)務比例達九成，且布局越來越大。

　　2003年，GNC的全球門店增至近5000家；2015年，GNC門店數(shù)量達到了9000家，是名副其實的保健品零售巨頭。

　　不過，當GNC在全世界開疆拓土的時候，保健品行業(yè)的渠道模式越來越趨向多樣化。一方面，沃爾瑪、CVS和Costco等零售連鎖店搶走了GNC的市場份額；另一方面，電商的興起的也削弱了GNC的地位，消費者轉向亞馬遜或其他折扣網(wǎng)站買保健品，不再只是去GNC的直營店或加盟店。

　　據(jù)Euromonitor的數(shù)據(jù)，電商在美國保健品市場的渠道份額從2004年的2%顯著提升至12%，而GNC依仗的專營店模式則從37%降32%，由于GNC的主要業(yè)務集中在北美市場（中國區(qū)的業(yè)務由GNC和哈藥成立的合資公司負責），渠道的變化對其影響巨大。

北美市場是GNC的主要收入來源，圖源：GNC年報

　　由于經(jīng)營模式上的不同，GNC的毛利率不如康寶萊、湯臣倍健等同行。零售連鎖模式雖然幫助GNC強化了品牌價值，但在渠道日趨多樣化的新環(huán)境下，該模式成本高昂的問題也愈發(fā)凸顯，這對陷入競爭的GNC來說無異于雪上加霜。

　　除了渠道上的變化， GNC這些年在產(chǎn)品迭代上也有誤判。

　　在產(chǎn)品方面，惠譽評級高級總監(jiān)戴維·西爾弗曼（David Silverman）曾評價，"GNC以強健肌肉的配方聞名，但對于后來在嬰兒潮一代中流行的保健產(chǎn)品卻行動遲緩"。保健品本就同質化嚴重，能否在競爭中沖出來很大程度依賴對消費者喜好的捕捉。某種程度上，GNC把起家時的本事"弄丟了"。

　　總而言之，環(huán)境變了，對手多了，但GNC那么多門店帶來的成本一點也沒變，加上在產(chǎn)品迭代上動作遲緩，過去助力GNC走向巔峰的"產(chǎn)品+渠道"零售連鎖模式開始失效。

　　2013年，GNC的營收和利潤達到高峰（26.3億美元、2.65億美元），但此后開始顯現(xiàn)出頹勢，營收增速放緩，利潤下跌。2015年之后，GNC的頹勢暴露得更加充分，營收不增反降，加上商譽減值的影響，利潤方面更是出現(xiàn)了幾年虧損的情況。

　　資本市場一向看的是未來，GNC的增長乏力和利潤下滑直接反映到了股價上。2013年之后，GNC的股價一路下泄，從曾經(jīng)50美元跌到只剩個位數(shù)，疫情發(fā)生后，GNC的股價更是連1美元都達不到。

圖源：雪球

　　在新的時代背景下，線下門店成了GNC的負擔，單店效益持續(xù)走低。為了挽回損失， GNC不得不關閉部門虧損門店，但這也只是被動的應對之舉。

　　屋漏偏逢連夜雨，疫情發(fā)生后，GNC陷入了更大的麻煩中。

　　近年來，GNC借了大量資金用于股票回購，早已陷入資不抵債的境況，資產(chǎn)負債率曾高達110%。今年一季度，由于疫情的沖擊，GNC的凈虧損高達2億美元，幾乎是往年全年的利潤/虧損水平，財務狀況本就岌岌可危的GNC顯然頂不住這種壓力。

　　對于以線下零售業(yè)務為主的企業(yè)來說，疫情是不折不扣的災難，但如果平日財務狀況穩(wěn)健，頂過至暗時刻并非不可能。而對于GNC來說，疫情更像是壓倒駱駝的最后一根稻草。

　　回顧GNC的起落，其起點是創(chuàng)始人抓住了健康意識在城市的盛行，但由于過分迎合時代文化而遭遇打擊。重整旗鼓后，GNC憑借迅猛的線下擴張和"產(chǎn)品+渠道"兩手抓的經(jīng)營思路，成為了后來的保健品巨頭。

　　但進入新世紀后，GNC對線上渠道投入不足，固守原來的零售連鎖模式，渠道優(yōu)勢逐漸被分食，加上產(chǎn)品迭代的落后和公司財務上的種種問題，反應遲緩的GNC一步步走向下坡路，在面對疫情時變得束手無策。

　　85歲的GNC是極好的時代注腳，隨風而起，也隨風飄搖，只是這次再想"東山再起"，難度已經(jīng)高了許多。