直銷企業的老總將企業長遠業績目標鎖定在100億甚至更高，100億成為直銷企業的一個標桿，然而“理想很豐滿，現實卻骨感。”現階段，除了安利公司，國內熱火朝天的直銷業，又有幾家擠進了“百億俱樂部”呢?在當前的中國直銷環境下，內資企業和外資企業應該如何互相借鑒，獲取達到100億業績的真經?一個企業要做到百億目標，需要哪些方面的條件具備，影響因素是什么?未來5-10年，直銷的未來究竟會是一個什么樣子?第五屆中國直銷文化論壇日前在京圓滿落幕，中國直銷企業管理案例研究中心主任委員、原中國直銷課題組組長秦永楠在2014當代直銷年會上發布了《共享直銷大未來，我們離100億業績還有多遠?》的主題報告，首次提出企業創百億業績的十大影響因素。這十大影響因素是：

　　影響因素之一：企業對市場的適應性

　　影響因素之二：公司高管團隊的穩定

　　影響因素之三：獎金制度的穩健創新

　　影響因素之四：外事公關和諧的環境

　　影響因素之五：產業化和跨界的融合力

　　影響因素之六：企業內部的成本控制

　　影響因素之七：市場上要有契約精神

　　影響因素之八：產品的開發與選擇

　　影響因素之九：市場上專業化的服務

　　影響因素之十：企業的轉型升級換代

　　共享直銷大未來，我們離100億業績還有多遠?

　　在人口基數龐大的中國，直銷事業有一個光明的未來，直銷企業的老總將企業長遠業績目標鎖定在100億甚至更高，100億成為直銷企業的一個標桿，然而“理想很豐滿，現實卻骨感。”現階段，除了安利公司，國內熱火朝天的直銷業，又有幾家擠進了“百億俱樂部”呢?作為100億這種營業額目標，是企業做大的一個指標。一般的情況下，企業做大、做強、做長，這是企業發展的或者準確地說是企業成長的三個階段;作為直銷企業的業績目標來講，在我們業內一般的來講有一個帶有規律性的說法，就是30億是一個坎，100億是一個坎。做大是不是等于做強?這個還得從案例的角度來分析。作為案例研究，這個是商學研究里面很重要的方法，也就是說當你展望未來的時候，你要看一看歷史現狀是什么和怎樣，任何一個結論，是產生在由案例來證明中的。那么我們首先看一下當前在我們直銷這個領域，有哪個企業已經突破了100億?大家都知道，就案例來證明這件事情，首先是安利已經在前幾年已經突破了100億，那么還有一家叫完美，根據案例庫的資料，我們現在可以確切地知道還有一家內資企業已經突破了100億。外資企業里面可能也有，但是因為作為案例研究，如果這個企業還沒有公開說明已經突破100億的話，我們不說這家企業叫什么名字。這個100億是一個什么樣的標志?我認為從案例研究的角度來說，決定著企業的升級，這個企業到100億的時候，應該已經面臨著升級了。

　　影響這個100億的指標有多少個因素呢?原來準備的過程中，我認為這個是一個企業成長性的問題。當企業做大做強做長，我歸納了十個影響企業成長性的要素，這是中國直銷案例研究中心，或者叫案例管理中心大家共同工作的結果。這十個要素，作為拋磚引玉，提出來和各位專家和各位企業的高管和各位系統的領導人來共同探討。作為案例研究就是要在比較中進行探索，在案例中進行求證，下面分每個要素來談一下。

　　影響因素之一：企業對市場的適應性

　　第一個影響企業成長的要素這句話嚴格講一下，叫做對中國境內的市場的適應性。一個企業是在中國境內的環境中成長起來的，我們進行比較，我們拿出兩類企業進行比較，一類叫做外資企業，一類叫做內資企業。好在現在我們知道確切地說起碼有三家企業不是道聽途說，而是有三家企業確切地表示他們營業額已經突破100億，兩家外資企業大家都知道，還有一家內資企業也突破了100億。外資和內資企業他們突破100億，是怎么樣適應中國境內的這樣一個市場環境呢?昨天晚上大家也談到了，就是中國境內的市場環境主要是法律法規的環境;內資企業同樣也是面臨著這樣的環境，但是這兩類企業還有一個就是人文環境，下面要談到。昨天晚上我聽到湖南省省直銷和店鋪協會的副會長談得非常好，這個市場環境和任何一個國家的市場環境是不一樣的，我們從改革的角度，從市場發育的角度看，他講了，首先，作為監管部門，它的環境無論從執法的角度，還是從整體管理的角度，是從計劃經濟的方式向依法治理市場的該度變化的。我們要看到這個市場的法律法規的環境改善，是一個漸進的過程。可以講這個市場環境已經有了一個重要的標志，在去年有了一個進步，去年在兩高一部的司法解釋中，有了一個單純以銷售產品為導向的銷售方法或者叫這樣一種行為不入罪，昨天那位代表中國人民大學律師學院常韋教授的趙小娟博士講到了叫不追究刑事責任。我們看到這個市場環境是變化的。

　　還有就是人文環境，我們的消費者是否成熟，還有我們的企業成長的程度。我們講直銷企業包括直銷公司、直銷系統和直銷人員。總的來講這三部分人里面，尤其還有消費者，這三者之間是否成熟，隨著三方面市場主體的發育，我們講市場在中國大陸，講的就是中華人民共和國境內，是一個成熟度漸進的過程，作為直銷企業，無論是外資企業還是內資企業，如何適應這種市場環境?這個也是一個漸進的過程。所以管理與被管理，監管與被監管，是一個漸進的過程。對于不同的階級是不一樣的，因為企業有個性的，但是我們把個性給它拋開，我們看共性，為什么有的企業，包括外資企業和內資企業，為什么有的企業業績成長了，或者增長了?說明這樣的企業對市場的適應性增加了。同樣在這樣一種市場環境中，有的企業是適應性強，我們不叫企業發展，叫企業成長，就是成長性是比較強的。這是第一個問題。接下來，我們再看一看已經突破100億的企業，還有什么樣一些一般性的特征?不是講的個性的，講一般性的，第二個就是高管團隊是穩定的。我們看一看安利、完美，看看內資企業中的高管隊伍是否穩定。作為一個企業，什么叫高管?是能夠參與企業決策的管理人員，包括董事會的成員，包括CEO，包括其他的各種能夠參與企業決策的這樣的管理人員。高管團隊能不能穩定，我們從正反兩方面看。

　　影響因素之二：公司高管團隊的穩定

　　健康的直銷企業在一般情況下成長性比較強，這個原因在什么地方呢?在于企業的股東或者合伙人和他的高管之間的關系是一個關鍵。當然了，這是雙方的問題，不是一方面的問題，一個是企業的職業經理人對企業的東家，或者老板之間的選擇的問題。還有一個是企業東家或者股東對于職業經理人的選擇的問題，這個一直是直銷企業的一個長期存在的需要解決的問題，也是影響企業成長性的一個重要的因素。昨天晚上我們的專家在這個地方已經討論得比較透徹了。

　　影響因素之三：獎金制度的穩健創新

　　這個因素其實叫獎金制度的穩健和創新的動態平衡。這個問題昨天王君平這個專家談得已經很透徹了，我在這里只是重復。獎金制度實際上是一種利益關系的一種分配，或者叫利益關系在不同的時期和不同的情況下，每個企業大概有三種情況，昨天君平談得很透。這跟金融企業一樣，金融企業追求的一個叫穩定性，一個叫流動性，就是銀行。當不同時期是不一樣的，不管怎么說，一個穩定的或者穩健的、創新的獎金制度，是影響企業成長的一個很關鍵的因素。

　　影響因素之四：外事公關和諧的環境

　　一個企業要想在中國境內成長起來，離不開對于外部公共關系的處理，這個公共關系不僅僅是處理和社會公眾之間的關系，其中包括和政府的關系，也包括中央各部委尤其是包括地方政府。昨天我們聽到湖南省的專家講過，因為中國這個外部的公共關系還包括公共輿論，為什么我們在直銷企業界里面，我們的媒體，尤其是專業媒體，曾經起了這么大的作用，因為媒體是連接企業和公眾，或者社會的各個方面，公共關系已經超出了商學或者經濟學的角度，已經比它要多，有社會學的內容，有行政學的內容，還有其他的文化方面的內容，我常常感到在中國境內的企業，如果不能很好地處理好公共關系是很難的。在這里，在直銷界里面，有一個很特殊的情況，就是專業媒體，也包括我們今天參加這個會議，就是由專業媒體來組織的。專業媒體或者叫媒體，是連接企業和公共的或者叫公眾的方方面面的一個重要的媒介。將把企業的正當的企業所追求的目標，傳遞給政府，傳遞給社會的各界，也傳遞給消費者。所以一個企業如果不能很好地處理好這種公共關系，它的成長性將受到影響。昨天，還是王君平這個專家，也曾經講過，在這樣一種特殊的公共關系中，每個企業需要根據自己的情況，來進行具體問題具體分析，要因時因地因勢制宜來處理公共關系，這個已經超過市場本身的因素了，我們常常講在這樣一個改革有大未來，首先要有大改革，大變革，我們處在大變革的市場環境中，同時我們企業又處在一個大轉型大升級甚至大換代的環境中。在這樣一種轉折的環境中，我們市場在發育，可以講在現在的西方發達國家，他們以前經歷的時間比我們長得多，我們在短短的大概30年的時間，完成了市場發育中的很多問題。同時相對應的，是我們的智力，國家的智力，又是一個在這樣一個變革的過程中，進行著改革的，而且進行著從計劃經濟向市場經濟轉化中的改革的過程，我們都處在這樣一個大變革大未來，因為什么呢?因為今天這個經濟，或者今天這個市場，已經全球一體化了。美國發生的事情，我很快就知道了，尤其是互聯網，這樣我們的速度非常快，我們的變革的速度看起來是按年算的，一年或者五年，但是實際上對于市場發育這個長期的過程，已經很快了，我們大概30年走完了人家上百年走過的路。 所以這樣的情況下，企業要成長，成長性的問題需要我們企業很好地把握好公共關系，是處理外部環境和內部建立一種和諧性關系的很重要的方面。

　　影響因素之五：產業化和跨界的融合力

　　大家知道其實人員直銷只是一種銷售方式，和互聯網這種銷售方式同樣只是一種銷售方式。我們又處在這樣一個全球由于互聯網這種技術的進步所帶來的一體化的進程的時代，董教授介紹了《財富第五波》的作者保羅 皮爾澤所提出的資源共享和技術創新，每一個技術進步，都會給我們帶來產業的變化情況。同時每一個技術進步最快的，是用在市場上。大家知道現在到了移動互聯網的年代，到了微營銷的時期;可以講微信這種技術創新正在把我們更大程度地連接起來，這是我們中國人自己搞的，微信很快美國人也用了。這種信息技術的進步，最早進入了市場，我們知道營銷有幾大要素，其中信息傳播是一個重要的因素。在三大要素中的信息傳播，最先的使用了這個互聯網的這樣一個技術，很快進入直銷界，原來直銷界里面，我們是人員面對面的各種各樣的銷售和服務，包括售前、售中和售后服務。現在，信息技術縮短了人員與人員之間信息交流的這樣一種距離，很快，而且形成了一個一個的群，形成了一個一個的圈，這個信息的傳播速度很快，過去我們靠寫信，現在不用了，我們開始用郵箱，現在用微信了。同時這種技術進步催生出新的產業和對傳統產業的變形或者叫改造，我們現在傳統產業大家知道很多行業、企業在轉型，因為不轉型會面臨著消亡。昨天羅永亮談到了，未來、大未來，由于信息技術帶來的可能會很多產業消失了。在這樣的情況下，作為直銷企業，或者以人員直銷作為主要銷售方式的企業，能不能在這樣一種迅速的變革的大環境中成長起來，這個因素很重要。第二個因素，大家知道今天在中國境內的直銷，直銷是從西方過來的，或者美國過來的，已經不是20年以前那個直銷了，也許未來這個直銷更不是還像20年以前、50年以前甚至100年以前的直銷，可能不會是這樣了。這樣的話企業成長性的因素影響，我們根據案例來看，從案例的表現來看，起碼我們看到了中國境內有的企業已經成功地進行了跨界。這個跨界實際上我們叫做融合成長的這樣一種能力，企業無論是采用了復合型的營銷體系，還是尚未采用，從包括戴爾在內的案例證明，當企業成長到一定程度后，大都會形成一個復合型的營銷體系，這種復合型營銷體系有利于企業的跨界和產業化。復合型營銷體系是指一個公司或者一個集團，將兩個或者兩個以上的營銷方式整合在一個有效協同的體系中，并能夠可持續地運營;我們這里所指的營銷方式，包括互聯網營銷，同時互聯網銷售已經成為一個新的產業了，我們能不能用融合成長的能力把這些整合在一起影響企業成長的一個重要因素。昨天晚上談到資源共享與技術創新，這兩個東西，實際上整合的就是資源，產業也是資源，營銷方式也是資源，但是現在面臨著成長性的問題，能不能在產業化或者公司化甚至集團化這樣一種方式把這些資源我們整合在一起，整合在一起，還要求一個條件，能不能協同發展或叫做成長，需要看你這個人或者這個企業的融合能力強不強，這是影響你在一個大變革的爭取有一個企業，有一個未來的很關鍵的因素。

　　影響因素之六：企業內部的成本控制

　　在座的企業高管都有切身體會，所謂成本控制的能力，就是一個企業一個要用最小的投入取得最大的業績，這是非常重要的，投入產出比，一方面要開源，我們無論對產業還有營銷方式和各種各樣的資源進行整合，這是開源;另一方面我們還要節流，也就是控制成本。我們看看案例，根據案例分析，我們看到突破100億的，現在我們確切地說有三家都證明了控制成本是有效的，當然還有，但是人家沒有公開，我們不能講，我們不能確切地知道這個。但是有一點，節流是非常重要的，如果成本控制不住，企業就會面臨著資金鏈的斷裂。這方面各家企業都有一些好的經驗，但是案例證明的角度講，企業的成本控制能力是非常重要的。

　　影響因素之七：市場上要有契約精神

　　契約精神是市場經濟的根本，什么叫市場經濟?就是盧梭講的自由人的自由契約，所以說市場經濟的本質就是這個，所以契約精神也好，由于契約精神所產生的誠信也好，是本質的東西，我們看看這些成長性企業的，或者已經突破了100億的成長性的企業，或者叫成長性很強的企業，他們的契約精神的狀態就可以證明。契約精神的第一個問題表現為契約是雙方的，不是一方的，契約是指雙方的契約，首先是股東的契約，也可以講合伙人之間的契約，我們看到其他的領域，馬云就堅持合伙人，是增加的，但是不是破裂的，開始18個人，現在是30多個，開始到現在是存在的，我們看直銷業成長性，用案例證明哪個企業的核心團隊是穩定的，只有增加，不是減少，更不是分裂，往往我們大家知道在市場的發育過程中和企業的成長過程中，凡是企業搞不好長不大，或者是死了，都是由于內部原因。第二個重要的雙方的契約關系或者叫契約精神的表現形式是契約雙方是股東和職業經理人的團隊，這兩種團隊的關系非常重要。昨天天雕提出專業化的問題，一般的情況下不一樣，各家企業是一個企業一個樣，都是不可復制的，但是有一個共同的東西，這種關系是否雙方都在遵守著契約關系，有一方不遵守了，或者叫破壞了，或者損害了這種契約關系的時候，這個企業或者是成長性不強了，或者是面臨著更大的風險。往往職業經理人可以講，就是高管中的職業經理人，代表著一種專業的力量，為什么要這樣的職業經理人呢?為什么現在這么缺直銷業的或者叫直銷企業的職業經理人呢?就是因為他懂專業，或者他能夠具有操作這樣一種專業能力。如果說對于這樣的人采取一種短期行為，甚至到了破壞了契約這樣的情況，這個對于企業的損害是非常大的。第三個重要的契約關系是直銷公司和直銷商及其直銷系統的契約關系，這種關系非常重要，同時又非常復雜，這是由于直銷商身份的多重屬性使然，因為直銷商可以同時具有既是經營者，也是消費者的兩重身份，這就使契約的雙方對復雜性的情況進行詳細的約定;而目前各家企業情況不是一樣，更需要具體問題具體分析，總之，需要雙方都要遵守著契約關系，不能夠簡單對待;當雙方遇到問題時需要及時協商解決，否則對于雙方的損害都非常大。還有一個更重要的方面，就是和消費者，這個市場經濟實際上本質上是和最終消費者之間的契約關系，每一單就是一個企業和消費者的契約關系，每一張票就是一個企業和，成長性強的企業，或者我們看安利、完美，還有部分的內資企業，我們內資企業中很好的，都是堅守了這樣一個契約精神，所以我們說堅守契約精神。就比較中進行的分析，我們看外資企業，包括港資的，也包括臺資的;我們再看內資的，相對而言那些堅守這契約精神的企業，成長性會比較好，我們還不用說做大做強，其實這個契約精神最重要的是在企業的做強和做長，能長遠能長久。

　　影響因素之八：產品的開發與選擇

　　我們面臨著這樣一個大時代，這個是時代，互聯網技術進步，一直到移動互聯網的進步，這樣一種情況下，人員面對面的直銷還有沒有存在的理由?昨天說“不是用話說產品，要用產品來說話”，我們看看人員直銷這個產品是什么樣的產品?我們開發產品或者叫選擇產品的方向是什么?首先，我們從案例的角度來看，真正能夠銷售到最終消費者的是什么樣的產品，我們歸納一下，大概是這樣的產品，是跟人的身體健康和容貌，以及人的生活環境相關的，同時又是具有一定新技術含量，這樣的產品，我們歸納一下，這樣的產品叫什么樣的產品呢?人身體健康多了，每天要吃米飯要吃菜，這個不行，是需要通過學習才能了解、熟悉和掌握的從購買到使用全過程的這樣一種復雜性消費的產品。我們把消費者對這種產品從購買到使用全過程的消費行為叫做復雜性消費，而且這樣的產品消費者需要通過學習才能夠購買和使用，消費者怎么學習?要體驗，這就跟直銷有關了，直銷是一種分享的文化，或者叫幸福與人分享，這是我們前幾次的主題。那么這樣的產品是什么樣的產品呢?是要有一定新技術含量的，同時這種復雜性是動態的，80年代我們買一臺電腦要上培訓班才能購買和使用。到今天來講，我們使用移動互聯網的手機已經用不著通過學習了。但是關于人的健康，關于人的容貌，關于人的環境，有許多的我們的人類的認識能力差得很遠，這是第一個因素。其次這種消費行為是有個性的，一個人一個樣，可以這樣說網購，光棍節1111，光是天貓跟淘寶500多億，但是為什么人員直銷還能存在呢?這是由于這種產品不是任何一個新的技術進步能夠取代人員面對面的，而隨著人們個性化的消費者越來越強，比如說衣服，到裁縫那里訂做衣服，就是個性的，那個很復雜，要量體裁衣，隨著人們經濟收入的增加，個性化的東西越來越多，這是我們人員直銷存在的很重要的理由，隨著人類越來越進步，但是個性化的東西越來越多了。這是我補充的一個影響直銷企業可持續的成長中面臨的大未來時的因素。

　　影響因素之九：市場上專業化的服務

　　第九個影響直銷企業可持續成長的因素是服務，這種服務回過頭來說專業化，是專業的服務，而不是忽悠，不是簡單的忽悠，是有專業的含量的。為什么我們這里培訓師那么多?為什么培訓講師需求量這么大，和職業經理人一樣，就是因為培訓服務太重要，因為消費者不可能去學習，那么多的消費者一個人一個樣，不可能自己去學習;怎樣才能夠使通過學習才能了解熟悉和掌握，從購買到使用的全過程的消費者完成這個過程，能夠使眾多消費者的消費行為和購買行為變得便捷呢?就是服務，所以人員直銷必須輔之以咨詢服務、培訓服務、信息服務，雜志也好，互聯網上的各種各樣的信息，包括短信、微信這樣的服務，就叫信息服務，而直銷人員所掙的錢，掙的是服務的附加價值，實際上是這個，為什么說直銷產品貴?當然這個產品是有一定新技術含量的，這個有新文化含量的，我們說我們的產品現在遠遠不行了，我們就說我們跟iFeng6比，換代這個詞要用在產品上，是非常重要的重要，iFeng5，iFeng6，不斷換代，不斷推出了符合人們有效需求和審美愿望的產品，包括真善美，就是要求美了，服務同樣是這個問題，所以我們常常講到，直銷人員是花了那么多時間，用了那么多勁給你做了咨詢服務，做了信息服務，做了培訓服務，掙的這個錢，服務的附加價值。因此，服務這個詞是最貼近人的，我們說最貼近人身體的服裝，這是服務。總的來講叫第九個影響企業成長性的要素。

　　影響因素之十：企業的轉型升級換代

　　一個企業成長，就像人一樣，不斷的進行轉型、升級和換代，我們直銷業的轉型，實際上是走在了大多數企業的前面，一開始是什么轉型呢?我們叫做“被轉型”，1998年就是一次轉型，叫“被轉型”，2005年又開始第二次轉型，也是“被轉型”，但是從“被轉型”到主動的轉型，又擁抱或者迎接了現在當前市場變化中的主流，包括對互聯網信息技術的使用，第一次“被轉型”加上店鋪，出現了很多專賣店，出現了復合型營銷的體系。第二次轉型我認為一個重要的標志，服務中心那個是很好的東西，把服務落地了，把無固定地點的這種服務落地以后，形成了服務中心，別小看這個服務中心，它解決了許多問題，于是影響這些成長性比較好的企業，開始主動地在做，而不是為了應付而被動在做。所以中國直銷業，可以講走在了其他行業的前面，一開始是被動的，但是接著就順應了全球的發展的潮流，可以講我們的轉型比戴爾直銷，戴爾也在轉型，已經不是單純的互聯網，叫零渠道的了。所以如果一個企業，一個系統不能順應整個時代的潮流，我們講時代，甚至從全球的時代，不能順應這個潮流的話，成長性將大打折扣，或者慢慢湮滅，被潮流裹脅掉，成長性很好的，能夠很快的，在這里頭雷軍是一個互聯網的知名人士，也是行家，人家講互聯網思維，第一要專注，第二要敏銳，第三要快，這個反應如果你慢了，有可能是死亡了，尤其是直銷業，快了，或者是能夠敏銳地感知到這個環境的變化，就是成長。

　　最后我們來看一組數據：

　　安利達到100億元用了多少年?

　　——經過8年多的發展(成立于1995年)，2003年安利(中國)銷售額突破100億元人民幣。

　　完美達到100億元用了多少年?

　　——經過7年多的發展(成立于1994年)，2010年完美業績歷史性突破了100億元，達到106億元人民幣。

　　無限極達到100億元用了多少年?

　　——經過10年多的發展(成立于1992年)，2011年有傳聞無限極業績已經突破100億元大關。

　　而今，直銷逐漸步入或已經步入十年的企業包括安惠、隆力奇、綠之韻、三生、太陽神、羅麥等企業。我們期待他們100億元業績的誕生……