最近在很多場合，聽到很多行業抱怨的聲音。自去年以來，近些年發展得順風順水的多家企業，都不同程度遭遇到了被“嚴打”的問題，輕則被罰款，重則進局子，甚至還出現了被公開審判的情況。

該怎么來理解行業的現狀，我覺得，不能簡單用成長的代價，來定義現在的情況。過去，我們總的認為，企業在發展的不同階段，會遇到不同的情況，并采取相應的措施。這一點本身沒有錯，但是還是缺少了些前瞻思維，到企業真正經歷了某一個發展階段時，遇到困難還是來不及反應。最重要的是心態轉不過來。

舉最典型的例子，就是直銷企業做到20——30億左右業績的時候，大家都知道，企業會面臨大量的公關事件，但是又有幾個企業在面臨這個問題之前的時候，真正把公關的重要性提到很重要的位置呢？

心態沒有及時轉過來，會出現哪些問題呢？

第一，出了事，第一反應是想省錢，省事，不要給公司造成太大的損失，但往往是這種心態把事情搞大。

第二，出了事該由誰負責任？在外事還沒有成為公司重要部門的時候，能調動的資源，和能承擔的責任有限，更不要說快速反應和迅速判斷事件的走向了。

第三，公關事件，這應該誰來承擔這個成本，老板，市場部還是外事部？

總結這三個問題，其實關鍵就在一點，就是權責的問題。很多突發的公關事件，靠一個地方的外事經理所掌握的資源，根本不足以擺平。我印象很深的是，安利的公關，可以為一個地方上看起比較小的媒體報道，直接在一天之內打通整個大區的公關力量和資源，大家協力配合，把事件壓制在萌芽狀態中。

我們經常說，安利是這個行業的教父級企業，一直在制定行業的標準。但是我們的內資企業，往往更看重的是安利的培訓和獎金制度，主要落腳點還是在市場上面，也就是抓業績上面，而對安利的另一條生命線公共事務，就沒有那么熱衷了——因為這是個花錢而不賺錢的部門。大家進入了一個誤區，就是先有了業績，再去開分公司，然后再想到外事的事情。

理論上這樣沒錯，以業績來養團隊，這樣公司從成本考量上可以立于不敗之地。但為什么安利不這樣做？因為安利深刻了地了解這個行業，它不會天天講行業主流化，它反而比內資企業更加尊重中國的國情，更加深刻地理解直銷的利益與風險，因此安利自從選定了在中國做直銷，就一直把風險控制當成絕對重要的一環，對政府和媒體的公關從來沒有松懈過，不管業績好不好。

因此，我們在盛贊直銷模式強大的營銷能力的時候，同時也應該正視直銷模式帶來的爭議和風險，不能把責任一古腦地推給監管者和政策，尊重游戲規則并通過利用游戲規則獲利，這是在全球都通用的。

有了這個心態，我們可以做些什么呢？

第一，承認現有運營模式和游戲規則存在一定沖突，那么被罰，被管制就是必然的，既然是必然的，就應該主動去接受管制，做提前勾通。既然你要講搶占市場先機，那么支付市場的開拓成本是應該的。

第二，把市場開拓成本列入預算成本。想走直銷這條路，你可以省中間的代理商，渠道商等環節，但是你不能省公共事務的成本。主動把公共事務列入公共成本，這樣公司才有可能由上而下建立起專業的公共事務團隊，這樣才能長遠。

第三，家家都有本難念的經，不要因為喜歡直銷就隨意放肆，真正的愛是要克制。就是既要愛直銷的好，也要理性地面對直銷的壞。