上周本報的報道《美羅國際健康屋：一滴血可檢測頭部淤血 宣稱美羅產品可治百病》一石激起千層浪，近日記者將該情況反映到工商部門，工商部門表示將進一步進行現場核查。直銷專業媒體直銷道道網也發文指出，雖然距美羅國際獲牌已有四月，但當初美羅國際被媒體曝光的“跨區經營、‘拉人頭’、違規直銷”等操作仍未停歇，并指出美羅最近正在斥巨資高調招兵買馬。對此，記者致電進行核實時，企業方面表示該信息純屬謠傳。但有業內人士透露，美羅自進入直銷以來進行過多次換人改制，如果長此以往繼續游離在不斷改制的怪圈，未來發展很讓人擔憂。

     

　　高調挖墻角或致行業不和諧

　　“今年3月，美羅國際祭出大招，造就了今年直銷業最大的人事流動新聞。3月7日，在毫無征兆下，中國本土最成功的直銷商之一的易文革宣布只身加盟美羅國際。”業內人士告訴記者。據了解，易文革迄今已經近20年的直銷從業經歷，2002年加入立新，兩年后創立了立新V21體系，并衍生裂變了眾多實力不等的派別。

　　上述業內人士還聲稱接到美羅國際內部經銷商爆料：此次易文革加盟美羅國際，美羅國際副總裁史鐘代表創辦人送上了300萬的大紅包。另外，美羅國際在內部會議上更表示已準備了9000萬的巨資“招賢納士”，引進人才。不過對于爆料所傳的300萬紅包和9000萬的招賢金，對此美羅國際高層表示，純粹是市場謠言，并強調美羅國際不會做這樣的事情，腳踏實地才是美羅的根本。

　　不管情況是否屬實，可以確定的是，美羅國際正在不斷引進人才組成豪華的管理團隊，其中包括全球首席執行官錢港基、常務副總裁蓋忠德、大中華區顧問鄭鳳強、全球教育總裁、著名培訓師鄭珂、副總裁史鐘，準備沖刺百億市場。

　　“對一般行業來說，存在競爭關系的公司互挖墻角實屬正常現象。在直銷行業領域內，人才流動也很正常，但從對企業的影響來看，二者不可同日而語，對直銷企業來說，一旦經銷商領袖這類人才出現流動往往誘發人事地震，讓這家企業一蹶不振。而美羅此次大張旗鼓難免造成行業之間的不和諧。”

　　早在2006年，美羅國際剛對外宣布進軍直銷業時，就露了一手“挖墻角”的好功夫。當時國內企業拿牌局勢撲朔迷離，美羅和天獅都是比較看好的內資拿牌企業。美羅一邊在準備拿牌，一邊準備開拓市場，瞄上了天獅海外最大的經銷商、精神領袖之一陳湛。經過一段時間與接觸，這位天獅海外市場開拓者、成功系統創始人陳湛跳槽美羅國際并任CEO。

　　高管頻頻變動 經銷商很受傷

　　放眼美羅國際目前的管理團隊陣容，不得不說確實強大，但某業內資深人士指出，“也許穩定性對于企業說，更加重要。企業頻繁的換血，無疑是百害而無一利，每個走馬上任的管理者都按自己的方式燒“三把火“，且沒燒幾日便換人再燒，如此下去，燒到受傷的卻是底層的經銷商。而目前無論是從團隊人員的組成，還是美羅國際歷來對待職業經理人的態度，都不得不讓人有所質疑。”

　　上述人士還指出，現任美羅國際海外首席執行官的錢港基有中國直銷界有著“神”級人物之譽的稱號，但是在背地里也有著另外一個稱號“錢跳跳”，近幾年他在每個企業停留的時間基本不會超過一年，這次與美羅的牽手是否可以長久，值得商榷。“不可否認，錢港基具有多年的海外交流經驗，在剛起步的內資直銷企業中非常吃香，但是畢竟年紀已經擺在那兒，現在對于他來說也許就是退休之前的瘋狂吸金，哪里能給到的承諾和回報高，就會選擇哪里。”該人士透露，當年錢港基離開月朗國際和致明德皆是因為企業沒有給到其理想的傭金，“(這些人)多年的自身經驗對于企業吸引經銷商依然是很好的賣點，企業高薪聘請這些人，不排除很大程度上也是在為市場進行炒作。”

　　記者查閱錢港基的工作履歷也看到：2003年9月出任天獅集團全球執行總裁;2004年末，加入康寶萊出任中國區總裁;2007年9月加盟月朗國際任全球總裁;2010年2月加盟天衣科技擔任全球首席顧問;2010年8月初加盟江蘇隆力奇集團任定制營銷部;2011年9月加盟北京致明德國際，任全球銷售總監;2012年5月正式出任美羅國際顧問。

　　據業內傳聞，當初錢港基在加盟隆力奇時，董事長徐之偉曾被奉勸，選擇職業經理人有三大忌諱，其中之一就是年齡超過五十歲，而其實這句話暗含的意思就是錢港基并不適合，而在后來的合作當中，也似乎印證了當初的預言。

　　此前曾有調查顯示，以美羅國際等為代表的內資企業，人才流動之大惹人側目。曾有好事者說：美羅國際是來一個，走一個，注定是留不住人。在美羅國際還有一種怪象，很多職業經理人都曾經有著“二進宮”的經歷，比如現任副總裁史鐘，其與美羅國際的牽手也屬于“再續前緣”，而此前的CEO陳湛也是數度上演出走回歸。面對職業經理人的走馬燈式的輪崗，問題到底是出在老板還是職業經理人?我們不得而知，但是上述人士透露了一個細節：美羅國際在某次內部出現問題后，第一反應就是認為此前離開的某職業經理人在背后搞鬼。

　　屢屢改制或引發經銷商退出潮

　　記者了解到，美羅國際最新一次改制是在2012年10月，此前在2006年甚至出現“一年三改”的局面。“對于經銷商來說，如何可以賺到錢肯定是第一位的，多次改制或許能解決一時之急，卻難免會使經銷商隊伍產生動搖甚至使市場動蕩。”眾所周知，改制是直銷企業創新中難度最大、阻力最大的一項經營變革，管理團隊的穩定、制度的穩定是一個企業良性發展的前提，那么，到底是什么原因讓美羅國際屢屢“冒天下之大不韙”?

　　對于每次的改制，美羅國際都稱之為是戰略的需要，而對于經銷商來說，雖然也有經銷商表示理解，但如果利益受損，離開依然是最后的選擇。從事美羅多年的李先生表示，美羅國際原來沿襲的是一種對于起步比較有利的雙軌制度，隨著團隊的慢慢成長，內耗也將逐漸加深，是只有現在沒有將來、只能維持不能發展的制度。“對于經銷商來說，改制后雖然我們的短期利益不會那么明顯了，但是只要公司發展得好，我們還是愿意做下去。”

　　但像李先生這樣樂觀的經銷商又有多少呢?另一位不愿透露姓名的美羅前經銷商的態度與李先生幾乎完全相反。他告訴記者，自己當時從事美羅近3年，團隊也做大了，但美羅的制度總是改來改去，讓人很沒有方向。因此在2007年10月改制后，毅然決定退出了美羅，“公司當時的改制過多地考慮了公司的利益，忽視了經銷商的終極利益，以至于很多有能力的領導人都離開美羅了，我再干下去也沒有什么意思了!”

　　對于許多直銷人來說，仙妮蕾德并不會陌生，而且還會聯想到 “開山鼻祖”、“直銷大佬”這些榮耀，但是如今，卻只留下一個破碎的江湖，業內人士每每談及都會扼腕感嘆;“正是在利益的誘惑下違背了直銷的商業倫理，經營制度“朝令夕改”讓仙妮蕾德走向了自毀。”如今，正式確立一套適合美羅的行之有效的制度，或許是美羅的當務之急。