“無縫合作”業績倍增 玫琳凱黃金法則何以實現？
辦法是:及時調配、及時溝通。哪怕在某些區域無法避免缺貨,也提前通知到美容顧問,以讓她們提早有心理準備。接下來,翁文芝和同事們開始研究怎樣提高對銷售預測的準確率。很快,一個專門的項目小組誕生了,其使命是探索未來如何能把對業務的支持做得更好。
值得強調的是,那個接近午夜的電話會議的發起人,只是玫琳凱中國負責后臺工廠監管的一個普通員工,而當天正是他結婚的大喜之日。因為偶然發現風險所在,考慮到一旦缺貨將給美容顧問帶來不良的心理感受,他迅即召集到他所能聯系到的所有相關部門的同事。
“你看他多有危機意識!”翁文芝說,“第二天是周六,員工們都自發地到辦公室來,每個人都覺得我要來解決,沒有一個是因為老板拍板說必須要這么做。”
為什么？因為他們的目標是“無縫合作”。
作為全球最大的護膚品和彩妝品的直銷企業之一,玫琳凱在1994年就進入中國,最近的11年里,其中國的銷售增長了42倍,但員工人數卻只增長了3倍。直到今天,這個在中國為女性們耳熟能詳的品牌,所擁有的員工不過700余名。但是,他們領導的美容顧問數量卻相當龐大。如何驅動？答案正是無縫合作。
“部門之間就像關節一樣互相支撐,相互間有縫隙,但是吻合得很好,我沒有你不行,你沒有我不行……決策就像神經系統反應那么快,我們才可以為銷售隊伍服務得更好。”就在退休前幾天,玫琳凱中國首席行政官楊澤生比喻說。
黃金法則的背后:無縫合作
為銷售隊伍的服務要做到什么程度才算好？
答案是:黃金法則式的服務。黃金法則也是這個玫瑰色的企業所極端推崇的:你希望別人怎樣待你,你也要怎樣對待別人。而服務的對象,正是所有美容顧問。玫琳凱中國營運部的員工按照區域劃分和業務劃分形成兩條交叉線,為這個龐大隊伍提供仆人式的服務,確保美容顧問們得到支持、感到便捷。
他們確實很努力。城市經理們的大多時間都花在跑一線上,走訪工作室,推心置腹地和美容顧問溝通,幫她們解決困難。早在2001年,因為體察到美容顧問們每每手持現金去各分公司倉庫提貨相當辛苦,有時甚至要從下午排隊到半夜。玫琳凱中國就于2003年啟動了電子商務系統,讓美容顧問在網上下單,將服務做到時時刻刻。
楊澤生常常為這些激情而勤奮的同事們所感動。但是,她也發現:大家在不知不覺中走入了誤區。和許多企業一樣,玫琳凱中國的營運部和銷售部是分離的,各自側重點不同。所有人都認為,只要把自己的事情做好了,公司的事情就自然好了。每個人都拼命在自己的“本職工作”中,全然忽略了拔河原理:大家都在用力,但是否是同時發力,是否是往同一個方向？
“營運部在努力,銷售部門也在拼命做他們的計劃,但我們根本不了解他們是怎么跟銷售隊伍說的,我們可能做的是同一件事情,但大家節拍不同,最后銷售隊伍不明白到底該聽誰的。我覺得這真的談不上黃金法則式的服務。”楊澤生回憶說,“所謂黃金法則式的服務,就必須要無縫銜接,后臺整合好,只有傳遞對的信息才能讓銷售隊伍對業務發展有正確的把握。”
無縫銜接由此萌芽。其核心在于:合作起來,要了解別人在做什么,也讓別人知道我在做什么,我可以做什么。然后同一個時間,同樣方向使力。
在玫琳凱中國高級人力資源總監袁純看來,無縫的好處還有更多,當從不同渠道傳來同一個信息時,無疑會使這個信息的效力大大加強。比如:玫琳凱中國在推的美麗多面體的品牌理念,不同部門都圍繞這同一個目標,采取了不同的形式和渠道來推廣,將同一個信息的力度傳播到最大限度。
并非僅僅是一個口號,玫琳凱中國的無縫合作是落實到清晰的流程上的。第一步是以終為始達成共識,無論什么合作,都需要首先考慮怎樣能讓這個項目最終達到公司的要求。第二步則是明確分工,互相配合。因為這正是合作的前提,沒有分工就很難達到高效。第三步是及時反饋、互通信息,雙方在執行過程中隨時溝通發現問題并討論解決。第四步是共同評估、持續提升。
從2007年起,玫琳凱中國的員工開始頻頻接觸到“無縫合作”這個詞。他們被不斷地告知為什么要無縫合作,這樣做能達到什么樣的結果。并不斷地感知到無縫合作帶來的收獲。
玫琳凱中國高級對外事務總監張晶對此印象深刻。她剛被調任到外事部門,因為接手新工作,頗感壓力的她急于在部門內部尋找方法,因而在很長一段時間里沒有再像以前那樣去跟其他部門進行溝通。然后突然有一天,她發現自己隔壁的辦公室正有人在搬進去,后來才知道,那是楊澤生。后者對她說:“我覺得我們兩個部門現在的合作好像比以前少了,我要搬到你旁邊來,其實我們營運部是外事部很好的資源,你開會我想參加。”此后,每月的月例會,營運部和外事部兩個部門開始互相邀請對方參加,相互了解對方在做什么,并思考自己可以提供哪些支持,以將工作做得更好。
“現在真的是拿出一把把的項目,統統都是一個部門牽頭,營運、銷售、法務、工廠,所有的部門都會進來,大家都作為共同的目標來做。”楊澤生自豪地說。事實上,玫琳凱中國的無縫合作理念甚至已經延伸到與供應商、外包團隊等第三方的銜接,所有人步調一致,整齊劃一。這顯然使他們向黃金法則式服務更進一步。因為無縫合作,大家分工明確,不會有重復工作或灰色地帶。美容顧問們感受到了資源運用的靈活,效率提升,也更有信心做好自己的事,而這些,都不斷展現到了玫琳凱中國那不斷躍升的銷售業績上。
無縫合作的背后:領導力驅動
看上去,無縫合作并不難理解。但是,楊澤生無比肯定:我相信很多企業很難做到無縫銜接,所以他們也很難真正做到黃金法則式的服務。
因為,無縫只是表象,其背后的支撐其實在于統一的價值觀,企業上下對于公司的使命、策略和發展方向的認同。“還要讓員工看到利益相關者是環環相扣的,看到公司的發展路徑、使命,對如何用相關的策略支持公司使命,會得到怎樣的結果,要給出很清楚的藍圖。有了這樣的藍圖,大家一起做好執行工作,公司內部才能無縫結合、環環相扣。”楊澤生說。
在玫琳凱管理層中,每天在談的話題基本只有一個,那就是“人”。所關注的是兩點:一個是領導力,一個是價值觀。楊澤生更喜歡稱后者為水面下的冰山。她說:“玫琳凱花了很多精力在人的培養上,而不是抓短期的業務。因為如果人培養好了,業務遲早是會來的。”
早在2000年,玫琳凱中國就啟動了對全員的《高效能人士的七個習慣》培訓課程。這個培訓幫助員工提升個人的信念,包括:人與人之間的互相依賴和互動。而從2009年起,更開始推行“卓越領導”的領導力培訓,一以貫之地覆蓋全員,以及第三方供應商。因為他們相信,每一個員工在某種情況下都是領袖,從個人能力到個人領導力,也就意味著從個人效率到組織效率。
事實上,從全球到亞太,再到中國,玫琳凱都有一句話:玫琳凱是一家以領導力驅使的公司。從愿景和目標開始,他們鼓勵員工自己來寫,來“創造”企業的整個體系。這使得員工很容易融入其中,因為這些都是他自己的東西。管理層的任務只有一個,那就是讓員工釋放自己的潛能。
當然,這也經歷了一個過程。
張晶還記得,十幾年前她剛加入玫琳凱中國,負責寫營運手冊,曾經花費了大量精力來制定流程,甚至細致到怎樣接收訂單,怎樣填寫訂單。但她坦陳:那時的概念,其實就是控制。為收集美容顧問的需求,她曾派員工分赴玫琳凱中國各地的美容工作室做調研,卻驚訝地發現:即使員工發現某個問題,只要調查表所列項目中沒有包含,就不會匯報。
“那時候我們發現,原來很多事情靠統一的流程是沒辦法貫徹的,除非大家都能理解公司的愿景是什么,大的策略方向是什么,他們本身的工作是怎樣貢獻到整個藍圖的實現中的。”
玫琳凱中國由此開始做公司的整體策略的溝通,開始有領導力培訓。如今,所有的玫琳凱中國員工在碰到事情時都會問自己三個問題:這個事情上我的目的是什么;我有沒有盡我的全力;別人在做一些什么事情,在這個事情上我如何能夠跟別人更好地合作。
這被稱為“思維三問”。“卓越企業就要有卓越思維,員工就要這樣去思考。”楊澤生說。通過不斷的思維三問,曾經繁復的流程不需要了。員工的創造性激情一旦被點燃,不斷趨于完美的服務便成為順理成章的結果。
特色記分
當然,一切的最終,需要指向的一定是提高美容顧問的滿意度,并最終帶來業績的提升。但是無需驚訝,在玫琳凱中國,沒有哪個部門被指定為銷售業績負責。事實上,玫琳凱中國希望的是,大家都能明白自己的努力是和公司的整體目標聯系在一起的,所以在這里,記分卡是頗為特色而激動人心的——一個養著海魚的魚缸。每月只要銷售業績達標,所有員工一起來挑選他們喜歡的兩條魚,放到一個魚缸里去。當然,魚缸正日益擁擠。
“不是以數字論英雄,而更注重你是不是在用心地做。”翁文芝說。也因此,玫琳凱中國極其強調對行動計劃進行事前衡量。換言之,他們并不會要求你必須完成多少銷售額,但是會要求你必須做到什么行動。比如:要求美容顧問做到“333”,每個星期做三堂美容課、三次對顧客的服務、三次與對玫琳凱事業有興趣的女性面談。
看上去都沒有直接要求做出500元業績更靠譜,但是靠“333”,讓顧客慢慢喜歡你,最終結果,一定是帶來業績。
以上種種,無論是無縫合作、全員的“七習慣培訓”、“卓越領導力培訓”,以及對美容顧問的激勵,均屬于玫琳凱中國獨創,甚至在今天,其全球其他子公司正在效仿。玫琳凱在中國走出了一條不同于其他市場的嶄新道路。
“相比較美國,我們更有組織感和歸屬感。這和中國人本身的文化有關,是中國式的。”翁文芝說。管理
