安利公益基金會秘書長彭翔：撬動資源做可持續公益，關注長遠價值" src="https://x0.ifengimg.com/res/2021/85F6886A6CDC1F263A7FC83D6D80594D4559EFD5_size61_w800_h535.jpeg" _src="https://x0.ifengimg.com/res/2021/85F6886A6CDC1F263A7FC83D6D80594D4559EFD5_size61_w800_h535.jpeg" style="text-align:center;" />

　　彭翔在“為5加油——學前兒童營養改善計劃”項目地和孩子們做游戲

　　隋福毅/文

　　“萬事開頭難！走過十年，回頭來看，好像曾經的困難也不算什么困難。”回首安利公益基金會走過的十年之路，秘書長彭翔如是對《華夏時報》記者說。

　　2011年，安利公益基金會正式在民政部注冊成立，成為第一家由民政部主管的擁有跨國企業背景的非公募基金會。在整個行業尚顯薄弱、經驗不足的年代，安利公益基金會立足自身優勢，充分發揮安利公司在公益領域的理念、資源和全球的經驗，從兒童營養、教育這兩個層面切入，一點點摸索，不斷嘗試，打造出“春苗營養廚房”、“為5加油”等公益項目，受益兒童總數達到百萬級。

　　彭翔是整個過程的見證者，也是實際參與者。2008年，在這個被公認的“公益元年”，彭翔加入安利（中國）CSR部門，并一步步伴隨安利公益基金會成長至今。關于做公益，彭翔可算得上為一名“老兵”。早在1999年，彭翔便加入中華環境保護基金會，并直接策劃了“中華綠色版圖工程項目”，開啟了自己的公益歷程。

　　二十多年的公益經歷和體驗，讓彭翔對于整個行業有著較為深刻的觀察。

　　在彭翔看來，無論在什么行業，最重要的是不斷完善行業的生態，建立一個能夠使整個行業健康成長、不斷發展的土壤。公益行業和商業領域的一個重要區別就是，公益組織之間彼此的競爭性更弱、合作性更強。

　　因此，安利公益基金會雖然關注兒童營養和教育領域，但同時也清楚，如果真正希望產生社會成效，公益行業既需要推動搭建一個社會網絡，廣泛鏈接資源，也需要支持行業成長，讓更多的公益組織、公益人才得到發展機會。

　　十年，是一個重要的時間節點。當前，安利公益基金會正在做戰略升級，目標鎖定更廣泛的兒童健康領域，啟動“健康兒童“戰略。

　　“伴隨著中國社會的發展，健康本身不僅包含著不生病這個底層的含義，還包含了基礎營養的均衡，健康知識、健康觀念的普及，良好健康習慣的培養，成長潛力的全面釋放等更高的要求。未來，安利公益基金會將更多從兒童全面健康的維度來切入，通過影響家庭、學校、公眾等，為中國兒童的健康成長創造更好的社會環境。這是對于‘健康中國’戰略的響應，也是我們認為具有長遠價值的事情。”彭翔說。

　　訪談實錄：

　　撬動資源做可持續公益

　　《華夏時報》：作為一家具有跨國企業背景的基金會，這一特點給安利公益基金會帶來什么影響？

　　彭翔：我覺得最重要的就是理念和能力兩個層面。現代公益理念誕生于西方，安利公司本身有非常深厚的慈善基因，在美國和全球都有非常成熟的公益實踐，包括兒童、環保、志愿者等很多方面，都非常值得我們借鑒。這使得安利公益基金會從一成立開始，就是在相對堅實的土壤上成長的，讓我們對于公益本身有更全面的理解。

　　在能力層面，我們在管理的過程中，借鑒了很多跨國企業的管理經驗，比如資源的統籌和協調能力，這是跨國企業的重要能力之一；比如項目管理的體系，對于目標管理、執行力的要求，對于信息透明度的關注等等層面。

　　《華夏時報》：您之前在公開場合多次提過做公益和解決社會問題要注重可持續的問題。經過多年實踐和觀察，您認為什么樣的公益是可持續的？安利公益基金會正在做的項目從哪些維度上可以體現出可持續的理念？

　　彭翔：我理解可持續包含三個層面的內涵：一是項目本身是可持續的，它面對的是很大的社會議題，公益組織有一定的作為空間；二是成果可持續，就是我們所產生的公益效應，不是短期的，而是應該能夠對于受助群體產生長期的積極影響；三是模式可持續，就是在推進公益的過程中，逐步形成解決社會問題的模式，并且這種模式是具有可復制性的，政府、其他的社會組織可以復制推廣，產生更強的社會影響力。

　　在安利公益基金會的項目中，這三方面的可持續都有體現。比如我們所關注的兒童健康領域，這本身就是一個非常大的公益領域，而且這個領域中的核心問題是在始終變化的，比如從基礎性的營養扶貧，到今天我們“為5加油”及全新公益項目“健康童樂園”所關注的營養觀念、營養知識賦能；從成果的維度，我們也始終關注公益的長期有效性，譬如安利公益基金會的“春苗營養廚房”“為5加油”等項目，我們都引入了專業的健康研究機構，對于孩子的成長指標進行評估，因為這代表著更長遠、更有價值的改變；從模式的角度來看，“春苗營養計劃”及其他的公益項目，共同推動了政府對于學齡兒童營養補充的支持；“兩會”代表更是多次借鑒“為5加油”的項目實踐，形成提案，這些都讓我們期待更大的改變。

　　《華夏時報》：您多次提過，企業做公益需要撬動資源，帶動各界投入，打造公益平臺。安利公益基金會在成立之后都有效鏈接了哪些資源，是如何做到的？

　　彭翔：一個組織的發展，往往需要多方面的資源支持，最重要的是，找到自己的核心資源，并且圍繞核心資源，不斷發展新的資源。安利公益基金會可以說是很幸運的，本身和安利公司的公益慈善理念一脈相承，也得到了安利公司很多的資源支持。穩定的公益捐贈當然是很重要的一部分，但是更多的資源其實是抽象的，比如安利本身對于兒童健康的關注，在營養領域的專業能力，長期以來對于志愿者的支持和投入等方面。因此在基金會起步之初，我們也充分利用了這些資源，在兒童健康等領域發力，同時在項目的各個環節融入了志愿者的參與和支持。

　　當然，如果要關注組織的長遠發展，我們就不能永遠躺在現有的資源上，我們也要不斷激活和發展自己的資源體系，包括借鑒外企的管理和運營能力，來搭建基金會本身的組織管理體系和項目管理體系，不斷完善基金會的社會網絡，與專業機構、行業平臺和NGO開展廣泛合作。

　　“對立”不是公益行業的主旋律

　　《華夏時報》：當前，商業向善、商業公益融合的話題很熱。您認為，商業和公益分別有哪些特質為二者的融合奠定了基礎？

　　彭翔：我們看到，今天全球公益的大趨勢是商業機構和公益機構的界限日益模糊，彼此交融的區域在增大，我想，未來的公益組織，應該是站在商業和公益的十字路口，不斷借鑒新的技術和理念，實現有效的公益行動。

　　對于一個企業來說，利潤是它存在和發展的必然追求。對于商業來說，我覺得最核心本質是實現資金的可持續。實現資金可持續的方法有很多種。有的企業向“惡”可以實現，有的企業向“善”也可以實現。所以一個企業究竟能不能夠做到商業向善，很關鍵的一點是企業設立的初衷是否把社會目標和公益目標跟企業發展融合在一起，是否認識到回饋社會對于企業來說很重要。

　　至于商業為什么可以與公益產生融合？主要體現在商業企業可以助力公益行業發展這個方面。首先，商業探索出來的技術和方法可以為公益行業所用，例如互聯網的平臺技術、區塊鏈技術等。其次，商業為公益提供資金支持，對整個公益行業的發展至關重要。此外，我覺得是企業的思維方式和管理手段給公益行業很大補充。對于安利公益基金會來說，因為有企業的背景，我們對于整個機構的管理和投入會受到企業的影響，在管理上也會更專業。一個機構僅僅靠愿景使命很難成功，背后需要有先進的理念和管理手段促使機構不斷成長。

　　《華夏時報》：您如何理解企業、企業基金會和公益三者的關系？

　　彭翔：在國際層面來看，企業參與公益事業歷史悠久。在企業基金會出現之前，企業做公益基本上是以企業社會責任的模式存在。在企業基金會的形式出現之后，企業做公益出現了一定的變化。因為企業和企業基金會是兩個獨立法人，所以二者既相對獨立，又有相一致的地方，需要相互配合。我們經常講企業、企業基金會和社會是彼此交叉的三個“圈子”，企業做公益最好的領域就是三者之間相交的部分，用企業的資金、資源和優勢去解決社會問題。對于企業基金會來說，獨立的部分是基金會的理事會和基金會治理體系，對于企業來說，獨立的部分是企業的商業追求。

　　我本人倒不反對“企業基金會對于企業發展來說是一種助力”這種說法。因為我認為，這本就是一個雙贏的結局，我們不要用對立的眼光去看問題，對立永遠不是公益行業的主旋律。安利公益基金會這么多年的發展始終相伴的挑戰是一些公眾仍然會質疑，企業基金會是不是為商業利益服務的。在這方面，我們的原則是，行勝于言，堅持“公益的真北”，就是實際的公益效果，相信了解了安利公益基金會的朋友，也對于企業基金會本身多了一分信任。

　　《華夏時報》：安利公益基金會的公益項目主要是與兒童營養及兒童健康相關。很大程度源于安利企業自身業務的專長。那對于其他可能并沒有與社會問題連接那么緊密的企業來說，如何做自己擅長的公益呢？

　　彭翔：我覺得應該不是沒有，而是沒發現自身在面向某一社會問題的優勢。我相信，一個企業能夠在非常險惡的競爭環境中生存下來，一定有自身強大的核心競爭力。那這個核心競爭力究竟可以為社會提供什么樣的服務、解決什么社會問題是有待思考和觀察的。對于當前社會還存在的問題，只要企業愿意去做，無論最終能否促進某一問題徹底解決，總會產生一定的貢獻。

　　公益行業正在尋找下一個突破口

　　《華夏時報》：您認為當好一個基金會秘書長需要具備哪些特質，需要學習什么？

　　彭翔：基金會的秘書長應該是學習型的秘書長，需要綜合的能力加持。首先，秘書長需要對整個公益行業有深刻的認知，了解社會問題在哪兒以及自己基金會的優勢所在；其次，需要有戰略性的眼光和前瞻性，因為一個社會問題的解決不可能是一兩天就解決的，需要有規劃；再次，秘書長需要具備一個基本能力是組織管理能力，需要讓大家在統一的愿景和使命的指導下共同奔向目標；最后，秘書長還需要具備強大的心理素質和使命感，解決一個社會問題不可能一蹴而就，需要永恒的信念和明知不可為而為之的勇氣。

　　《華夏時報》：那您的使命感從何而來？

　　彭翔：我做公益的動力很大程度上來自于我們項目的受益人和合作伙伴。他們對我們項目的認可和由衷的感激可能是支持我走到今天最重要的原因。在這個過程中，你會發現人與人之間單純且真摯的感情，會讓你在精神和心理上獲得滿足感。這種工作環境是其他行業和工作未必能夠體驗到的很珍貴的東西。美國斯坦福大學曾做過一個關于人們幸福感的研究。最后得出來的結論是，幸福感實現主要來自兩個方面：第一是人際關系，第二是為他人帶來價值。對于公益行業從業者來說，只要真心付出，這兩方面的幸福感比較容易獲得。

　　《華夏時報》：從1999年加入中華環境保護基金會開始算起，您在公益行業已經超過20個年頭。在您看來，中國公益經歷了怎樣的發展歷程？您如何評價當前中國公益環境？

　　彭翔：1999年，我剛加入公益行業的時候，整個公益行業的基礎是比較薄弱的，只有少數比較大的企業，比較重視企業社會責任和公益事業。此外，公眾對于公益的認知也存在嚴重不足。那個時候做公益去找相關合作方真的不容易。2008年，我加入安利，也正好是這一年發生了汶川大地震，公益行業“井噴式”的發展，公眾對于公益的了解度和關注度也得到顯著提升。

　　20多年時間里，中國公益行業確實取得了翻天覆地的變化。但我覺得評價公益行業的進步，不僅僅要看成立多少公益機構，做了多少公益項目這樣的硬性指標，更要看公眾對公益的“認知度”。

　　據我個人觀察，一定程度上講，目前公益行業發展似乎遇到了“瓶頸”，亟需新的元素加入，實現公益行業的“升級”。近些年，我們經常會提到像社會企業、慈善信托、影響力投資等新概念，但商業、互聯網等元素到底該如何與公益行業實現融合，實際上還沒有形成明確的方法論。公益行業下一個突破口究竟會在哪里，我想大家都是在觀察和期待中。