在這個世界上，人與人的最大區別說到底就是思想的差別，有思想的人會思考，并逐漸改變完善自身的發展。思想，一個看似很普通的單詞，卻蘊涵著無窮的力量!

　　在中國民營企業發展史上，江蘇隆力奇集團無疑是一個奇跡，該公司自成立以來，一直健康、穩定地向前發展，在國際日化巨頭的夾擊中脫穎而出，目前已成為本土日化行業的領軍品牌。

　　隆力奇的發展緣于蘇商徐之偉思想的力量。徐之偉在做每件事情前，都會想到前面，蓄勢而待發。徐之偉認為，思路決定出路，思想的力量是偉大的。正確思維是做好事情、為人處事的前提，也是不斷學習、進步的根源。

　　隆力奇公司董事長、總裁徐之偉

　　經典的“木工理論”

　　說到徐之偉，不得不提他的木工理論。徐之偉曾做過木工。有人認為，譜寫隆力奇的傳奇，徐之偉所采用的方法就是“做出實樣、繪好圖紙”那樣簡單的“木工理論”。

　　徐之偉的“木工理論”很經典，但凡聽到過的人，到后來都會產生一個想法：徐之偉為什么能把“木工理論”運用到隆力奇發展的方方面面，并一直貫穿始終。

　　在接受記者采訪時，徐之偉特意用一塊木板演示了自己的“木工理論”。看得出來，徐之偉對此已嫻熟于心。徐之偉在木板上畫了椅子的實樣，及做椅子的圖紙，即他的“木工思維”的兩個方面。

　　徐之偉表示，木工的工作方法很簡單，不亂來。有了實樣和圖紙，木工施工就明確了，做出來的東西就不會走樣，人們從一開始也就更容易接受。隆力奇做產品同樣如此，它始終圍繞客戶的需求，即做什么，怎么做。

　　“受木工思維的啟發，我們做出的隆力奇產品，為了更好地說服客戶，實樣和圖紙同樣有用，即實樣表示客戶需要什么，是實際的樣子;圖紙表示客戶有什么樣的需求。兩相結合，也就讓客戶了解隆力奇的產品，更容易銷售出去。”

　　與很多公司的掌門人不同，由于曾經做過木匠，徐之偉更喜歡用圖紙來說明問題，將事情簡單化。徐之偉告訴記者，隆力奇共有35000多人，在外人看來，這樣的管理必然很繁雜，很不容易。

　　而對于徐之偉來說，他的工作方法卻很簡單，即“圖紙化”員工及企業的工作、目標，然后采取有效的溝通。他認為，如果用語言來解釋問題，并不是最佳溝通方式。

　　隆力奇是國內當今著名的日化產品、保健品的研究、開發和產銷基地，主要經營的有化妝品、家用洗滌品、養生保健品、家具、房地產、物流等八大系列1000多個品種。但每每要徐之偉介紹企業管理經驗的時候，他總是滿面笑容，然后將自己的“木工理論”娓娓道來，“我是個木匠，干了九年多。做木工，有兩樣東西不能少，一個是實樣，一個是圖紙……”。

　　作為隆力奇的創始人和掌門人，上世紀70年代，徐之偉已經是當地一個頗有手藝的木匠，帶領著幾個徒弟到處找東家攬活，幫助常熟市常南村(當時為界善村)的鄉親們經營致富。由于生活的壓力，也許是天生和蛇有緣，1986年，徐之偉成立了賣蛇膽的公司——常熟市蛇業公司。

　　也就從蛇制品貿易開始，徐之偉開發出多個美容、養生的養生保健品，并延伸到蛇精華素類護膚品，1998年借此全面進入日化產品行業，其資產也從當初的幾十萬元，迅速增加了1000倍，從沒有品牌，到品牌價值達95.52億元人民幣。徐之偉本人也榮登“財富500人”榜單。

　　迅速成長并壯大的隆力奇彰顯了徐之偉的成功，然而，他并不以一個企業家自居。徐之偉將自己認同為極為普通的木工職業，他解釋說，如果從木工的角度講解企業管理之道，他的木工生涯和企業家生涯，從本質上來說，都是異曲同工。

　　徐之偉說：“任何商業的本質與木工都是一樣，做生意抓兩頭，首先要了解客戶的需求，其次要知道如何組織員工生產出符合客戶需求的產品和服務。其間的過程當然復雜，例如營銷、制造、庫存、采購、財物、人力資源等圍繞著第一個‘頭’的協同、互動，組織內部的各種活動都應當基于統一的信息之上才更為有效。”

　　企業不刻意賺錢

　　商人是趨利的，企業也要靠贏利才能更好地發展。不過在徐之偉看來，隆力奇發展到現在，并不是刻意賺錢。

　　徐之偉解釋說，不刻意賺錢不等于不賺錢。作為本土日化品牌的佼佼者，隆力奇的目標是發展成為一家參與世界日化品牌競爭的民族企業。

　　“這是我們的志向，也是我們的方向與目標。”徐之偉說，從他本人來說，他不是為錢去做這份工作。其實，早在他20歲時，也就是1976年，他已經成為了“萬元戶”;上世紀80年代，他就是百萬富翁了……可以說，從做木匠開始，他就絕少受到錢的困擾。即使是對隆力奇集團來說，也基本沒有在這方面發過愁。

　　徐之偉表示，目前，國外日化巨頭逐漸搶占國內市場，國外品牌占領了日化領域的中高端市場，而國內本土企業卻沒有一家立志與國外日化巨頭競爭。隆力奇責無旁貸。它不僅要要在低價產品領域與國外品牌進行競爭，也要在中高端市場上與國外品牌展開交鋒，并參與世界競爭。

　　徐之偉告訴記者，隆力奇發展成功的因素，并不僅僅是他個人的功勞，最重要的原因是得益于改革開放，得益于蘇州、全國發展的大環境。

　　在他看來，他的成功還有三個重要的原因。第一是員工。員工是他的上帝，如果他沒有和員工合作好，就不可能成功;另外，員工是服務消費者的主要隊伍，員工的需求也是主要的。第二是客戶。客戶是消費者。第三是媒體、供應商。

　　“在我的心目中，員工、客戶，以及跟我們所有有需求的人都是上帝，只有把他們都服務好了，我們的產品才有明天，才能在中國這個大地，在世界上取得成功。”

　　“振興民族日化品牌、不做中國寶潔做世界隆力奇……”徐之偉很喜歡這些讓人振奮的話。作為中國肩負創新和時代責任感的企業家代表，徐之偉說：“我的責任就是使中國的本土日化品牌可以像日本的‘花王’和韓國的‘太平洋’一樣，成為本國日化市場的第一，進而改寫國際日化品牌沒有‘中國創造’的現實。”

　　徐之偉不僅這么想、這么說，還實實在在地做到了。他帶領隆力奇堅持本土化、差異化的核心競爭力，打造出強勢的中國品牌，使隆力奇成為了中國民營企業實現高水平營銷的一個典范。

　　徐之偉向記者透露，隆力奇在經營上已逐漸開始進軍中高端市場，真正與寶潔、歐萊雅、雅詩蘭黛等國外品牌進行競爭。曾幾何時，隆力奇非常低調，當然這也是隆力奇獨辟蹊徑的發展策略，即實行以“農村包圍城市”的經營策略，把呼喚低價品牌的農村市場納入了自己的經營視野。

　　“但是，隆力奇要發展，要塑造更強大的品牌形象，參與國際競爭，因此既要重競爭，也不畏競爭。”中央電視臺的廣告招標，曾經成就了許多名噪一時的企業品牌，但這些品牌卻如曇花一現，如今已經不見蹤影。然而，隆力奇卻在中央電視臺2004年和2005年黃金時段廣告競標會上，分別以1.4億和1.68億元人民幣成功競標，連續兩年成為國內日化品牌的“標王”。

　　隆力奇的這一舉動不僅很大膽，也是其務實的體現。徐之偉說，隆力奇要讓中國95%的消費者可以買到我們的產品，這是隆力奇的目標。這一目標包括兩層含義，一是中國95%消費者可以買得起，二是讓中國95%消費者可以買得到。

　　圍繞這個目標，就要求隆力奇采取良好而正確的經營戰略，在企業的管理、經營、人才、科技等綜合實力壯大后，為下一步的發展搖旗吶喊。

　　不走極端的管理及運營智慧

　　徐之偉透露，在企業的日常管理中，他從來不允許同事之間否定對方的想法。

　　“在隆力奇討論事情，只準肯定，不許否定。”徐之偉舉例說，如果幾個人開會討論一個項目，公司會要求每個人針對該項目提出自己的想法，進行“頭腦風暴式”的交流。但是，如果某一個人有什么想法，即使另外一個人有不同意見，但只能在前一個人的基礎上，提出自己的想法，而不允許對別人的想法予以否定。

　　徐之偉說，在他眼中，每個人都有自己的創造力，也都有自己的想法，如果把每個人的思想匯集起來，那將是一種偉大的力量。不允許否定別人，這是一種有效的溝通方式，可以把人的積極性充分調動起來，促使每個人的思維更為活躍，從而形成真正的“頭腦風暴”。

　　在隆力奇有一個不成文的規定，“站”著開會。在記者采訪徐之偉時，他從會議室的大門指過去，“你看，我們的副總正在召集人員開會，他們全部都站著”。

　　徐之偉說，在他的辦公室開會，沒有人坐著，包括他自己在內都必須要站著開會，不能吸煙，不能喝水，一開就是四五個小時。徐之偉認為，站著開會效率更高，提高工作效率則是深層次人性化的表現。

　　“當然，站著開會對每個人的體能是一個極高的要求，同時也促使所有‘站’會人員必須要在事前做好充分的功課，‘站’會過程中必須要全神貫注，集中精力。否則，以懈怠的心態‘坐’會，一項決策恐怕一個星期都制定不出來。從企業以及員工的發展角度來說，‘站’會都不失為一個好方式。

　　徐之偉告訴記者，他曾經說過隆力奇集團的管理要訣：“一目了然，溝通解決，不走極端。”多聽各方面的意見，包括企業內部的意見，對于確定正確的目標至為關鍵，而“頭腦風暴”則是一個好的溝通方法。

　　另外，重視管理細節也很重要。在隆力奇ERP實施過程中，其他企業領導人不少是開會強調項目的重要性，具體的實施工作則是全部托付給公司的CIO。但徐之偉卻是親歷親為，直接插入到業務流程的細節，在9個月的時間里召開例會50余次。在上線前關鍵時刻，每天他要召集兩次項目例會。

　　徐之偉認為，“一目了然，溝通解決，不走極端。”前兩句是對自己“木工理論”的總結，但“不走極端”并不意味著要奉行“不偏之謂中，不易之謂庸”的中庸之道。不走極端，更是指對企業增長的一種態度——不能以犧牲長期利益為代價而急功近利，獲取短期利益。

　　徐之偉曾謙虛地表示：“所有的人都是我的榜樣，每個人的身上都有值得我學習的地方。古人說‘三人行，必有吾師‘，我覺得三人行，三人都是我師。”

　　徐之偉闡釋道，企業發展源泉就是“學”與“教”，一項創新能不能獲得成功，關鍵是企業的領頭人。尤其是隆力奇目前發展態勢良好，企業規模急速擴張，新員工數量劇增等現實，迫使企業逐步建立并完善“學習型”企業和“教導型”企業，迫使領導者要做充滿獻身精神和發展激情的企業教練。

　　“一個企業的領導是一個企業的核心和靈魂，隨著企業的不斷發展壯大，隆力奇擁有了越來越多的博士生、研究生、大中專生，要管理好員工，與他們合作，就必須不斷提高自身素質，進一步創新管理方法。”

　　為此，徐之偉除了平時在緊張的工作中學習杰克?韋爾奇，以及松下幸之助等國外成功企業家的管理經驗外，2001年，他又在復旦大學開始攻讀工商管理碩士的全部課程。從2004年開始，徐之偉決定在隆力奇集團推行六西格瑪管理，親自帶領員工學習、摸索，推進六西格瑪管理。

　　徐之偉從學習、吸收科學規范的管理和經營出發，用辯證哲學的觀點判斷企業發展的優勢和劣勢，正確把握決策。多年來，他帶領隆力奇不斷地吸納世界上最好、最能適應市場的經驗。每涉足一個行業都選擇國內外最好的專家和老師，同時選擇同行業最具競爭力的企業作為挑戰的目標。

　　通過不斷的學習和吸收，徐之偉在工作中的管理目標更加清晰，他也不斷用最科學、最合理的方法解決問題。

　　“定好位”就輕松了

　　徐之偉向記者透露，從中國經濟發展的態勢來看，5年后日化產品的市場將是如今的兩倍，因此隆力奇必須設定好自己的目標，定位了公司及產品的發展方向，這樣隆力奇將會取得非常大的發展。

　　而對于隆力奇來說，接下來重要的步驟便是開拓國際視野，搶灘國際科研高地。為此隆力奇大力引進了高層次的人才，實現了企業內部人才的選擇。

　　徐之偉告訴記者，他很吝嗇，這一點很多人知道。但是，對于人才的引進及品牌的打造，他卻不惜重金。在隆力奇的管理及研發團隊中，記者發現，很多人都是具有留學背景及大公司管理經驗的，如隆力奇(日本)美健創新中心楊建中博士、隆力奇(美國)保健化妝品研究院王天翔博士，他們都是徐之偉倚重的人才。

　　據徐之偉介紹，近年來，隆力奇先后成立了“清華大學?隆力奇生物科技研究所”、“隆力奇博士后科研工作站”、隆力奇(美國)保健化妝品研究院等研發中心、隆力奇(日本)美健創新中心、隆力奇企業院士工作站、江南大學(食品科學與技術國家重點實驗室)?隆力奇功能食品聯合研究所等，希望借助社會力量、高校資源加快隆力奇產品結構的升級，加大科技含量。

　　徐之偉表示，“隆力奇引進人才，注重科技創新，并不單單停留在產品和科研層面，而是從基礎做起，注意實用性，同時加強組織保證，促使隆力奇更具競爭力。”

　　在全力保證研發，推動自主創新的同時，隆力奇大力塑造品牌。品牌是企業的生命和靈魂，只有不斷提高品牌的信譽度、知名度、美譽度、客戶忠誠度，品牌的價值才會不斷的提升。

　　為此，隆力奇在央視這個大舞臺上盡情展示，“我們以管理創新為基礎，以科技創新為手段，以市場創新為目標。使企業從小到大，確定了國際知名品牌為發展的參照系。”

　　徐之偉說，打造江蘇廣告平臺，是隆力奇跨越發展的需要，而不是企業一夜成名的神話。隨著隆力奇品牌價值的提升，隆力奇的戰略布局開始從地方延伸到中央，借助黃金時段廣告打造黃金品牌。

　　隆力奇大規模在中央臺和江蘇媒體這兩個要素是隆力奇品牌大大提升的重要原因，進一步贏得了隆力奇良好的市場美譽度、知名度，迅速占領了市場。這就是隆力奇在全國獲得成功的重要原因，同時確定在日化品牌江蘇品牌定位奠定了重要基礎。

　　徐之偉認為，企業賺錢很辛苦，企業沒有錢賺很痛苦，因此企業必須把自己定位好，圍繞著目標去做，而不是刻意去賺錢。“因為定好位就輕松了，即使在奔向目標的過程中，有諸多艱辛，那也只是身體上的勞累。如果有了方向和目標，則已經知道那些事情該做，那些事情不該做，采取常規的方法去處理，而不是心累。”

　　徐之偉說，作為民營企業，隆力奇的成長不容易，他不允許隆力奇出現大的問題，“隆力奇不僅是隆力奇全體員工的，也是全國人民的、民族的品牌”。目前隆力奇已經拿到直銷牌照，在這個領域里，他們攻城略地，開拓與國外日化巨頭競爭的新局面。