破解瓶頸，尋找心靈的歸屬感

　　恐懼大多來源于不了解。所謂“兩眼一摸黑”，就是在當?shù)厥袌鰶]有信息來源和開展業(yè)務(wù)的“自己人”。當然，國際化絕不僅限于這些，更是對企業(yè)整體戰(zhàn)略的系統(tǒng)調(diào)整。沒有相應(yīng)的配套支撐系統(tǒng)的跟進，沒有管理體系的升級是不可能完成的。天獅國際化進程中的如何破解這個難題對“后來者”的指導(dǎo)意義更大。

　　“當時大家誰也沒有國際化經(jīng)驗，不懂國際市場這潭水究竟有多深，所以缺乏自信。當時李總在臺上開會講話，臺下有高管已經(jīng)把辭職信寫好了?！碧飒{集團副總裁白萍在介紹公司這段歷史時說，“李總當時承受著非常大的壓力，來自家族、內(nèi)部管理團隊的壓力，甚至經(jīng)銷商的壓力，大家一致反對他，覺得天獅到國際上發(fā)展簡直就是天方夜譚!”

　　在管理層內(nèi)部形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略構(gòu)想是李金元必須要完成的第一步，已經(jīng)下定決心的李金元對高管們說：“愿意隨我邁出這一步的就留下;不愿意出去的，我也不會虧待你們，我給你們優(yōu)厚的待遇?！痹谶@段極具個人魅力的真情告白下，實際上并沒有多少人出走天獅。而在1998年的商務(wù)部推出“直銷新政”之后，天獅國際化的方向已經(jīng)毋庸置疑，爭議也隨之消失，迅速浮出水面的問題就是如何完善配套系統(tǒng)。

　　“首先面臨的一個就是人力資源問題。” 2001年加盟天獅集團的天獅集團副總裁白萍有很長一段時間就從事這個“瓶頸”工作，“既要懂外語，又要懂健康產(chǎn)業(yè)，還要了解當?shù)厥袌龅奈幕尘埃Y選這樣的人才簡直就是大海撈針!即便是找到這樣的復(fù)合型人才，對當初比較弱勢的天獅品牌來說，說服他們加盟也是比較困難的?！?/p>

　　天獅把招聘外派員工的第一站選在了馬來西亞，因為當?shù)厝A人相對有些優(yōu)勢：既會中文又會英語，既懂得中國傳統(tǒng)文化，又離西方文化不遠?！澳銈?yōu)槭裁催x擇到國外發(fā)展?”這是白萍在面試中必須要回答的一個問題，“除了這一個共性問題外，他們還會提許多問題。好像是他們在面試我，而且經(jīng)常以居高臨下的姿態(tài)與我們溝通。”白萍深切感受到國家形象、中國企業(yè)的整體品牌形象和天獅這個具體品牌的高度關(guān)聯(lián)性。當時中國企業(yè)在海外的形象就是這樣，無論是管理經(jīng)驗、領(lǐng)導(dǎo)力還是組織運行都有很大的差距，再加上天獅這個品牌他們聞所未聞?！拔覀儺敃r面臨的困難之大可想而知?！?/p>

　　俄羅斯市場的成功為天獅集團的國際化進程帶來了極大的鼓舞，而業(yè)務(wù)的快速發(fā)展、品牌知名度的提升和可預(yù)見的回報也大大推動了人力資源的工作?！拔覀冊诿嬖嚂r的定位就慢慢發(fā)生了變化。我現(xiàn)在會問他，為什么選擇中國的企業(yè)?為什么選擇天獅?” 白萍說。從東南亞華人到各個國家的當?shù)厝A人，再到直接聘請當?shù)厝耍飒{集團的人才目標也在發(fā)生變化。“定位在當?shù)厣鐣闹髁魅巳菏俏覀兊某晒?jīng)驗。只有當?shù)赜猩矸莸匚坏娜私邮芰颂飒{的產(chǎn)品，推動這個區(qū)域的市場就不會有問題?！?/p>

　　國際化的重點就在于和諧地融入不同地區(qū)的管理理念與思想，服務(wù)于當?shù)厥袌?。更好地整合當?shù)氐娜肆Y源，開發(fā)與提升員工潛力，讓企業(yè)和員工共同發(fā)展。天獅在歐美地區(qū)的分公司員工也不完全是歐美人，在德國公司，員工既有波蘭人，也有美國人、印度人……它是一個全球化、多元化的載體，所以國際化所體現(xiàn)的是企業(yè)的包容性與張力。

　　天獅集團目前在全球登記在冊、具有一定級別的管理人員10000余名，其中外籍員工3000多名，各類專業(yè)人才中具備碩士以上學(xué)歷的雇員達35%以上。未來的員工隊伍極有可能達到50000人。

　　在解決國際化初期的人才問題之后，員工隊伍不斷擴大，特別是外籍員工越來越多，人才結(jié)構(gòu)和市場環(huán)境也發(fā)生了重大改變，制定出既滿足全球一盤棋的集團政策又要兼顧各區(qū)域市場的不同特征的管理制度、方法和工具，是企業(yè)長治久安的大計。激勵政策被看作是一個重要的突破口，“如果激勵政策跟不上或沒有站在員工角度去激勵，經(jīng)理人員就不能富有激情地工作，那么，我們的工作也是有缺失的。”白萍認為，人力資源工作要上升到戰(zhàn)略層面，需要人力資源工作人員深入了解企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需要。

　　做人力資源工作的人必須學(xué)會“把脈”，通過個人評價、組織績效評價，可以判斷出某一時間段內(nèi)員工的激情度、對公司的滿意度、員工晉升率、員工流失率等，之后可根據(jù)這些信息來判斷是否有必要通過價值觀的宣講、各類企業(yè)文化活動等，建立共同的話題，營造參與的氛圍，讓員工有抒發(fā)欲望的表達渠道，提高員工工作的激情。

　　在完成全球化布局的同時，天獅集團的多元化步伐也在加快。現(xiàn)在的天獅集團涉及生物技術(shù)、健康管理、酒店旅游、教育培訓(xùn)、電子商務(wù)、金融投資、房地產(chǎn)等諸多領(lǐng)域。“天獅這個平臺是機會多多，處處鬧人荒。在一個快速成長的過程中，企業(yè)遇到的問題越多，其實機會也越多。對一個積極向上的人來說，就會覺得‘機會來了?！覀冃枰氖墙鉀Q問題的專家，希望懷有更大夢想的職業(yè)經(jīng)理人能繼續(xù)加盟天獅集團?！卑灼贾毖?，“我不贊成職業(yè)經(jīng)理人來回跳槽，這對企業(yè)、個人、社會的成本都很高?！币呀?jīng)離開人力資源崗位，司職更多管理智能的白萍副總裁則更多地把精力放在“搭班子、帶隊伍”上了。按照她的觀察，中國有很多好的企業(yè)家，但缺乏好的職業(yè)經(jīng)理人，無法準確理解老板的思想和行為，“對不上老板的頻道?！币虼?，一個合格的職業(yè)經(jīng)理人要“具備企業(yè)家的心態(tài)”和“職業(yè)經(jīng)理人的作風(fēng)”。

　　有人說，“小企業(yè)靠老板，中企業(yè)靠制度，大企業(yè)就要靠文化了?！逼髽I(yè)規(guī)模在迅速膨脹的天獅集團一直注重企業(yè)文化建設(shè)。李金元說，“企業(yè)小的時候是個人的，大了以后就是大家的，是國家和社會的?！倍獎?chuàng)造、維護一個良好的企業(yè)文化，讓每一位員工和參與者有非常強烈的歸屬感，心情愉悅地發(fā)揮他們最大的能動性才是企業(yè)經(jīng)營的最高境界。但要真正做到這一點無比艱難!

　　而直銷模式的本身特點就是建立在雙方的感情基礎(chǔ)上的長期關(guān)系，絕不是“一錘子買賣”。如果不以對消費者負責(zé)的態(tài)度，即便“銷售”成功了，也不會有長期的“生意”。這個行業(yè)本身就是去幫助別人的，使別人成功才能使自己更成功。在教你健康生活方式的同時，給你一份生意，大家都可以復(fù)制這個生意。按照李金元董事長的說法就是：“越吃越便宜，吃出一片事業(yè)來!”在傳遞健康理念的同時，也營造出一種文化氛圍?！凹摇钡臏嘏凇疤煜隆蓖贫鴱V之，在天獅的全球大家庭中，形成了傳遞愛心、擁有健康生活方式的特色文化。在以種種具體行動幫助那些急迫需要幫助的人們的同時，也完成了自己心靈的升華，最終塑造出“家·天下”的品牌核心。

　　為向有著不同膚色、不同語言的外籍員工宣貫公司企業(yè)文化，天獅集團每年邀請外籍員工來中國總部兩次，組織專家、公司高層管理人員專門向他們講授孔子、孟子的國學(xué)之道，談中國5000年的養(yǎng)生之道，講中國人的價值觀和東方文化;為熟悉每一個國家和地區(qū)的特點，天獅要求外派到國外的中方經(jīng)理人迅速了解當?shù)氐娘L(fēng)土人情，學(xué)習(xí)當?shù)貒姆?，甚至還要研究《圣經(jīng)》、《古蘭經(jīng)》……

　　天獅集團始終奉行“來源于社會，服務(wù)于社會”的公益理念，注資8億港幣成立天獅美景國際愛心基金會;捐贈現(xiàn)金300萬元和價值4200萬元人民幣的保健品用于抗擊非典;向中國紅十字基金會捐贈1000萬元人民幣成立“天獅愛心基金”;出資3000萬元人民幣在中華慈善總會建立“李金元慈善基金”。汶川地震后，捐贈款物超過2300萬元人民幣;另外巴基斯坦地震、印度洋海嘯、非洲貧困孤兒資助，都有天獅的身影。截至到目前，天獅集團慈善及公益事業(yè)的投入已超過15億元人民幣。

借力IT，推進管理體系升級

　　IT是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要手段，天獅集團業(yè)務(wù)輻射全球190多個國家和地區(qū)，由于天獅全球110多家分公司所處地理位置、文化水平、基礎(chǔ)建設(shè)差異巨大，支撐如此龐大業(yè)務(wù)及全球物流的IT系統(tǒng)的復(fù)雜性和海量工作可想而知，天獅前所未有的實踐經(jīng)歷也為其它中國跨國公司積累了寶貴經(jīng)驗，其樣板效應(yīng)顯著。

　　與大部分中國企業(yè)信息化的進程一樣，天獅集團的信息化建設(shè)也是由快速發(fā)展的業(yè)務(wù)驅(qū)動的。上世紀九十年代末，財務(wù)管理成為集團化和國際化運作的天獅集團的首要需求，既要照顧國內(nèi)財務(wù)管理的需求，更要滿足國際財務(wù)管理體系的特點。幾經(jīng)選擇，美國Sun Accounting軟件成為了天獅集團早期的財務(wù)信息化的工作平臺。

　　2003年7月11日，Oracle ERP項目正式啟動，已經(jīng)得到鍛煉的財務(wù)部門的同事成為了項目實施的骨干。在IT部門的內(nèi)部管理上也采用了一些獨特的方法，比如增加“項目立項評估流程管理”，衡量IT項目的投入產(chǎn)出結(jié)果;在項目管理上，增強風(fēng)險的控制、知識的轉(zhuǎn)移、周期的控制，加大項目的過程監(jiān)控。

　　IT項目的實施歸根到底還是落實在人身上。企業(yè)既要有很好的企業(yè)文化和采取合理的薪酬結(jié)構(gòu)吸引人才，甚至外包服務(wù)等，更要在公司內(nèi)部更大范圍內(nèi)調(diào)動他們的積極性。天獅集團的高層領(lǐng)導(dǎo)對IT項目的支持是毋庸置疑的，與全球區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)在信息化建設(shè)方面達成共識，滿足他們的迫切需要，加強信息化方面的培訓(xùn)達到知識和經(jīng)驗的共享非常重要。借助IT合作伙伴的成功經(jīng)驗，在企業(yè)內(nèi)部也必須推廣專業(yè)化的服務(wù)模式。

　　IT部門的選擇能否得到業(yè)務(wù)部門的認同?天獅集團遇到的問題幾乎和其它企業(yè)沒有什么兩樣。業(yè)務(wù)部門的同事一開始并不十分了解軟件系統(tǒng)會帶來的好處，而只顧忙自己手頭的工作，甚至覺得實施工作占用了自己太多的時間。但局面很快發(fā)生了變化，待系統(tǒng)實施完成后，規(guī)范化系統(tǒng)流程代替了原有的手工操作，而且，系統(tǒng)將原先分散在各個部門的流程統(tǒng)一到了一起，在ERP統(tǒng)一的平臺上實現(xiàn)了包括計劃采購、生產(chǎn)、銷售乃至財務(wù)的企業(yè)整個流程的統(tǒng)一管控，統(tǒng)一處理流程、深層次的分析報表更讓他們獲益匪淺。商品化軟件系統(tǒng)的全局視野和集成聯(lián)動讓各業(yè)務(wù)部門的同志很快嘗到了甜頭，原來最大的反對者變成了最大的支持者!

　　這個項目的另一個重大意義還在于鍛煉了一批隊伍，也讓更多的業(yè)務(wù)部門用戶真切感受到軟件系統(tǒng)的實施是怎么一回事，了解到他們自己才是最終的受益者。事實上，天獅集團的ERP項目的推廣就是在財務(wù)部門大力支持和配合下進行的，采購管理、倉儲庫存、銷售訂單等部門應(yīng)用都是以財務(wù)信息為主線串起來的。

　　IT人員和業(yè)務(wù)部門的良性互動是所有IT項目成功實施的必要條件，最終用戶的需求并非總能與IT技術(shù)專家取得一致，信息中心的IT技術(shù)人員不能機械地照搬最終用戶的表面描述，而要更深層次地挖掘描述后面的真正需求。同時以全局的眼光來安排不同部門在整個管理系統(tǒng)中不同的功能定位，這樣才能真正解決用戶部門的問題，激發(fā)他們應(yīng)用IT系統(tǒng)的積極性。

　　從某種意義上說，出色的內(nèi)部協(xié)調(diào)能力讓IT專家和業(yè)務(wù)部門都能平衡地發(fā)揮作用是對企業(yè)CIO領(lǐng)導(dǎo)力的巨大考驗，更何況全球信息中心團隊所面對的不只是集團職能部門，還有遍布全球的分支機構(gòu)。在天獅布局的110多個國家分支機構(gòu)中，IT基礎(chǔ)設(shè)施的狀況千差萬別。他們操著不同口音的英語、甚至需要翻譯幫助才能完成最基本的溝通。天獅全球信息中心既要領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)用世界先進的IT管理系統(tǒng)，也要為“視上網(wǎng)為奢侈服務(wù)”的“非洲兄弟”們想盡辦法。一些非洲國家512k的上網(wǎng)速度每月竟需要支付300-800美元的費用，這是一筆巨大的開支，也不能保證一直在線。全球化和互聯(lián)網(wǎng)讓我們幾乎觸摸到了“世界大同”的夢想，但“數(shù)字鴻溝”的“冰火兩重天”就這樣非?，F(xiàn)實地擺在了天獅集團面前。

　　除了內(nèi)部信息化水平發(fā)展不平衡的問題外，規(guī)模日漸膨脹的各個業(yè)務(wù)部門對希望借助信息化的手段滿足自身發(fā)展需要的問題也很突出。全球信息中心有一套標準的評估方法，比如IT技術(shù)與業(yè)務(wù)的契合度;是否有利于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的采集;能否建立統(tǒng)一的標準;信息安全方面的考慮如何等等。選型的過程非常公開透明，業(yè)務(wù)部門和IT部門都可以暢所欲言表達自己的觀點。

　　企業(yè)的業(yè)務(wù)模式一定會隨著市場的發(fā)展變化做出迅速的調(diào)整，與之配套的管理系統(tǒng)也必須跟上這種變化的節(jié)奏;而IT系統(tǒng)本身也有不斷升級換代的節(jié)奏，如果這兩種升級的節(jié)奏相互匹配是非常完美的，否則就會有阻礙企業(yè)發(fā)展的可能。而不同管理系統(tǒng)之間的“集成接口”無論多少都是必須要考慮的重要環(huán)節(jié)，各個管理系統(tǒng)各自的升級換代的節(jié)奏是否匹配就是一個問題，因此，“升級錯位”的現(xiàn)象還是不易避免。

　　強調(diào)“集成”實際上就是必須要面對不同功能系統(tǒng)之間在天獅的“和平共處”，天獅集團本身龐大的全球營銷體系和多業(yè)態(tài)的特征不可能是一種軟件或一套系統(tǒng)包打天下的。事實上，天獅集團目前采用的IT系統(tǒng)可謂功能各異、名目繁多：除了比較大型的ERP、CRM系統(tǒng)外，還有酒店系統(tǒng)管理、直銷電子商務(wù)系統(tǒng)、電子招投標系統(tǒng)、網(wǎng)站內(nèi)容管理軟件、知識管理、HR人事管理、檔案合同管理、E-Learning教育培訓(xùn)系統(tǒng)，天獅集團引進了微軟Dynamic AX系統(tǒng)，解決海外物流信息管理問題等等。

　　無論業(yè)態(tài)有多少，分公司有多小，對集團公司來說，都需要他們的信息匯總，都要“一體化”的信息管理。天獅面臨的挑戰(zhàn)是沒有一家企業(yè)的軟件系統(tǒng)可以同時適合天獅全球100多個國家的應(yīng)用，因為每個國家業(yè)務(wù)模式有差異，所以天獅的最終目的還是“資源整合和系統(tǒng)整合”，只有這樣才能讓IT系統(tǒng)發(fā)揮最大的作用。所以，天獅集團在未來至少要完成基于全球的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、在系統(tǒng)架構(gòu)上基于SOA架構(gòu)，搭建一個松耦合的全球信息系統(tǒng)架構(gòu)，打破信息孤島現(xiàn)狀，為業(yè)務(wù)的進一步拓展提供一個平臺;為此進一步將數(shù)據(jù)標準化，包括編碼、接口標準、安全標準、開發(fā)標準等成為重中之重，使眾多系統(tǒng)有章可循，避免新的信息孤島的生成。經(jīng)過兩年的自主研發(fā)，一套基于SOA架構(gòu)的軟件平臺已投入使用，并已經(jīng)初見成效，該系統(tǒng)已為全面業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的整合和實時決策分析打下了堅固的基礎(chǔ)。

　　可見，天獅集團的腳步一直都是超前的：在其它企業(yè)開始考慮國際化的時候，天獅集團已經(jīng)在110多個國家和地區(qū)建立了自己的分支機構(gòu);在人們考慮如何利用ERP系統(tǒng)開始改善管理的時候，天獅集團已經(jīng)著手考慮更多的專業(yè)系統(tǒng)如何集成的問題了;在很多企業(yè)開始躍躍欲試全國布局的時候，天獅集團的IT部門則在考慮如何在不同的全球網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中實現(xiàn)有效的通訊和業(yè)務(wù)集成。

　　借力IT，讓天獅的戰(zhàn)略愿景變得觸手可及。

參透智慧，企業(yè)家精神數(shù)第一

　　一次李金元去非洲。他開完會到市場的路上，看到路旁有一個螞蟻山。他停下車，走到螞蟻山前照了一張照片;他想：做事要有一種精神，螞蟻雖小，但它有一種螞蟻精神，能堆成山，何況人?螞蟻有這種精神，天獅人更應(yīng)該有這種精神!少一個國家，天獅集團的發(fā)展網(wǎng)絡(luò)也不算是全球。少一個國家的貨幣，也不算天獅集團在國際市場上創(chuàng)外匯。

　　如果說，選對行業(yè)、找準商業(yè)模式、破解人力資源瓶頸、建設(shè)IT管理體系、打造企業(yè)文化是對天獅集團取得成功的經(jīng)驗總結(jié)，堪稱“天獅智慧”的重要內(nèi)容，那么，貫穿始終的則是創(chuàng)始人李金元先生堅韌不拔的企業(yè)家精神。這種精神既包含了決不服輸、戰(zhàn)勝困難的意志，也包含了其敏銳的商業(yè)頭腦和快速反應(yīng)能力。我們明顯地感覺到分布全球的天獅經(jīng)銷商團隊對李金元的崇敬之情，難得的是李金元先生本人有非常清醒的認識，并沒有在成績面前止步，還依然戰(zhàn)斗在第一線。

　　“現(xiàn)在中國是全球第二大經(jīng)濟體、坐擁全球最大外匯儲備的新興國家等等，中國企業(yè)在走出去的時候可以很好地借用國家形象，對其產(chǎn)品的推廣有很大的幫助?！卑灼颊J為現(xiàn)在的中國企業(yè)要拓展海外市場要比當年的條件好多了，天獅集團也愿意和其他企業(yè)分享全球化的經(jīng)驗。

　　天獅的全球化秘密也有待于各位進一步地挖掘。

　　天獅集團檔案

　　天獅集團由李金元先生組建于1995年，1997年進軍國際市場，如今，天獅集團已經(jīng)成為一家橫跨生物技術(shù)、健康管理、酒店旅游、教育培訓(xùn)、電子商務(wù)、金融投資、房地產(chǎn)等諸多領(lǐng)域，融產(chǎn)業(yè)資本、商業(yè)資本和金融資本于一身的跨國企業(yè)集團。天獅集團業(yè)務(wù)輻射全球190多個國家，在110個國家和地區(qū)建立了分公司，并與全球眾多國家的一流企業(yè)建立了廣泛的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

　　天獅集團注重核心技術(shù)知識產(chǎn)品的獲得。目前公司擁有專利57項，其中發(fā)明專利9項。 多項生產(chǎn)技術(shù)、工藝位居國內(nèi)外先進行列，曾多次獲得國內(nèi)國際榮譽及獎項，被中國質(zhì)量檢驗協(xié)會評定為“全國產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)信譽雙保障企業(yè)”;被聯(lián)合國自然科學(xué)院授予“國際生態(tài)安全最佳企業(yè)”榮譽稱號;多次蟬聯(lián)“中國保健品10大最具公信力品牌”;品牌價值超過110.58億元人民幣。

　　高素質(zhì)的人才隊伍和本地化、制度化的管理成就了天獅國際化的戰(zhàn)略目標。天獅擁有一支學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型、禮儀型的戰(zhàn)無不勝的國際化團隊，在全球擁有10000多名管理人員。各類專業(yè)人才中具備碩士以上學(xué)歷的雇員達35%以上。

　　秉承“來源于社會，服務(wù)于社會”的公益理念，天獅集團義不容辭地承擔(dān)企業(yè)社會責(zé)任，截止到目前為止，慈善及公益事業(yè)的投入已超過15億元人民幣。

　　2000年，主題為“一起飛翔”的天獅集團第一屆國際“八·三”慶典大會在俄羅斯首都莫斯科俄羅斯大飯店國家音樂廳隆重舉行。來自世界各地的天獅人歡聚一堂，共同慶祝天獅五周年的輝煌。此次天獅在海外舉辦國際會議尚屬首次。此次大會的勝利召開，全面拉開了全球經(jīng)營一體化的序幕，確立了天獅集團在國際經(jīng)濟舞臺上的地位。

　　2001年，主題為“一起飛翔”的第二屆天獅“2000-2001年國際年會”在泰國首都曼谷隆重召開;主題為“我愛我家——天獅”的天獅集團六周年慶典大會暨第二屆國際“八·三”慶典大會在俄羅斯圣彼得堡隆重召開，標志著天獅集團在全球的發(fā)展已產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍。

　　2002年，李金元董事長首次提出“六網(wǎng)互動”的杰出創(chuàng)見，是天獅在全球的創(chuàng)新，無論是在行業(yè)中、還是在世界上，都是非常獨特的;以“健康、財富、和平、發(fā)展”為主題的第三屆 2002天獅(柏林)國際年會在德國柏林召開。

　　2003年，天獅《新置換理論》開啟破冰之堅——新書出版暨理論研討會在人民大會堂隆重舉行?！度嗣袢請蟆?、《經(jīng)濟日報》、《光明日報》、中央電視臺、鳳凰衛(wèi)視等幾十家媒體報道了此次活動?！缎轮脫Q理論》是李金元先生根據(jù)天獅和其他企業(yè)實施置換的實踐經(jīng)驗和成功探索，在科學(xué)抽象與理論總結(jié)的基礎(chǔ)上形成的一種旨在指導(dǎo)企業(yè)實施跨國經(jīng)營和實現(xiàn)跨越式發(fā)展的理論。

　　2004年，天獅集團“第四屆2004天獅馬來西亞國際年會”在風(fēng)景如畫的馬來西亞首都吉隆坡隆重召開。來自全球五湖四海的一萬余名天獅人歡聚一堂，大家共同總結(jié)過去，暢想未來，吹響新征程的號角。

　　2005年，天獅集團獲得HACCP食品安全管理體系認證的頒證儀式在人民大會堂河北廳舉行，天獅集團是國內(nèi)保健食品行業(yè)第一家通過此項認證的企業(yè)，這標志著天獅集團的食品安全管理達到了國際先進水平;在天獅集團成立10周年的大喜日子里，天獅國際健康產(chǎn)業(yè)園奠基儀式在天津市武清開發(fā)區(qū)隆重舉行。

　　2006年，以“全家分享 全球共享”為主題的“2006天獅產(chǎn)品嘉年華”在天津港保稅區(qū)港澳商品城隆重開幕，這是天獅歷史上首屆產(chǎn)品嘉年華大型展會。來自不同國家的32家與天獅集團戰(zhàn)略聯(lián)盟合作企業(yè)齊聚濱海新區(qū)，展示最新產(chǎn)品、與觀眾交流互動。這是一次歷史性的展會，是天獅集團發(fā)展的一個里程碑;天獅集團在巴黎埃菲爾鐵塔，舉辦了以法都(Frenchic)和雅洛迪(Aprotie)為主題的彩妝上市發(fā)布會，這場彩妝產(chǎn)品發(fā)布會的圓滿落幕，標志著第一家中國企業(yè)的產(chǎn)品在法國的彩妝市場上市。

　　2007年，天獅集團品牌戰(zhàn)略暨新標識發(fā)布宣導(dǎo)大會勝利召開，這是天獅集團品牌戰(zhàn)略與國際化品牌新標識揭幕的歷史性時刻，從這一天開始，天獅將以全新的國際化品牌形象，向世界500強進軍。

　　2008年，為期3天的“2008天獅國際旅游研討會”，在位于天津新技術(shù)產(chǎn)業(yè)園區(qū)武清開發(fā)區(qū)的天獅集團總部熱烈召開，這是天獅集團成立以來，首度在集團總部舉辦的國際年會。在此期間，政府貴賓、權(quán)威媒體、天獅集團戰(zhàn)略合作伙伴及來自全球的不同膚色、不同國籍、不同民族的近20,000名營銷精英，共同見證了天獅集團隆重?zé)崃业妮x煌盛典。

　　2009年，天獅國際大學(xué)項目戰(zhàn)略合作協(xié)議簽約儀式在天獅國際會議中心隆重舉行。儀式上，李金元董事長表示：天獅集團將借此次與武清開發(fā)區(qū)總公司戰(zhàn)略合作的契機，加速天獅國際大學(xué)的開發(fā)和建設(shè)，建立自身的特色體系，為促進國際化教育做出最大的努力和貢獻。同年，李金元董事長作為觀禮嘉賓，參加共和國60周年慶典活動。

　　2010年，天獅集團總部喬遷儀式、產(chǎn)業(yè)園生產(chǎn)車間、物流倉庫啟動儀式、泰濟生健康管理有限公司試營業(yè)儀式在天獅國際健康產(chǎn)業(yè)園隆重舉行，標志著天獅大健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略邁出了堅實的一步，天獅迎來了歷史發(fā)展新機遇;同年，經(jīng)權(quán)威品牌機構(gòu)世界品牌實驗室評定，天獅集團品牌價值超過110.58億元人民幣。

　　一般來說，中國的民營企業(yè)沒有國有企業(yè)享有的資源那么豐富，很多時候就像在夾縫中成長，甚少得到陽光雨露。“走出去”發(fā)展國際市場完全是企業(yè)的自主行為，但就在這跌跌撞撞中慢慢找到了感覺。

　　自己選擇的行業(yè)要自己去培育和孵化，自己的產(chǎn)品要更好地傳播，健康的理念要分享?！白叱鋈ァ钡闹袊髽I(yè)就在這也收獲了自己培養(yǎng)起來的一批國際化人才。進入中國的500強企業(yè)在給自己創(chuàng)造利潤的同時，也給我們這個社會貢獻了一批有國際視野的管理人才。這就是全球化帶來的好處。但中國人有中國人的思維方式。

　　企業(yè)要社會化。天獅集團從小到大積累了豐富的企業(yè)運作經(jīng)驗，在成長中，天獅愿意與其他企業(yè)分享成功，并為行業(yè)的發(fā)展貢獻力量。在西方的激勵和中國人的激勵有些不同，西方很多時候不懂得分享成果，這也是很多企業(yè)做不大的一個重要原因，而天獅之所以能快速發(fā)展，也得益于其博大的胸懷，愿與其他企業(yè)分享成功經(jīng)驗，促進行業(yè)和諧。天獅集團國際化的成功已經(jīng)成為天獅區(qū)別于其他國內(nèi)民營企業(yè)的重要標志，更成為其他民營企業(yè)重點學(xué)習(xí)的榜樣。