熱直銷網快訊：熱帶雨林中一個新出芽的樹苗要想在眾多大樹中間存活、成材，必須找到遺漏陽光的縫隙，迅速吸收陽光和養分，拼命成長到枝葉不完全被其他樹木遮蓋的時候才能繼續生長。這是熱帶叢林植物的生存法則。

　　近10年來，中國的民族日化產業也如熱帶雨林里的新芽，經歷著被外資日化巨頭圍剿的困境，很多品牌經不住市場沖擊，最終被外資并購或者控股。失去控制權的這些品牌或被“雪藏”或被“錯位透支”，逐漸消失在人們的視線中。然而，有一些日化品牌卻在競爭中找到了生存法則，最終存活并成長起來，讓我們看到了民族日化的最后一絲希望。隆力奇便是僅存的為數不多的民族日化品牌，記者近日采訪到隆力奇董事長徐之偉，他向記者講述了隆力奇的生存之道。

　　民族日化品牌曾經歷過成長的黃金期。20世紀90年代，大寶、小護士、丁家宜等一大批民族日化品牌如雨后春筍般成長起來。但好景不長，進入20世紀，尤其是我國加入WTO后的幾年，盡管中國日化用品正在進入空前繁榮的爆發期，但龐大的消費市場引來多方競爭，世界日化巨頭已把中國日化行業作為其戰略市場版圖中最重要的一部分。這些國際日化巨頭們除了靠自己強大的品牌效應和資金實力在我國日化產品市場上攻城略地的同時，他們也將觸角伸向了我國那些立足未穩的民族日化品牌，一些品牌最終沒能抵擋住外資的圍剿，或被收購、或被控股。2003年12月11日，全球最大的化妝品集團歐萊雅在北京宣布收購“小護士”;2007年，絲寶“易主”德國拜爾斯道夫;2008年7月30日，美國強生公司旗下強生(中國)投資有限公司宣布，已完成收購北京大寶化妝品有限公司的交易;2011年4月8日，法國香水巨頭科蒂集團與中國本土品牌丁家宜“聯姻”，獲得丁家宜的大多數股份……

　　一個個的民族日化品牌紛紛倒下，本土品牌的發展空間受到了空前的擠壓。然而一些企業卻在強大的市場競爭和外資圍剿下越挫越勇，不僅存活了下來，還變得越來越強大。本文所提到的隆力奇就依靠硬件、研發、管理、產業延伸方面的不斷創新，突出重圍，成為在節節敗退的民族日化產業中的一面旗幟。

　　“日常消費品，尤其是日化產品是最貼近老百姓生活，要想贏得消費者的口碑，必須有好的產品，然而要生產好的產品，不僅要有一流的設備、生產工藝，更要有好的產品研發和技術含量。”徐之偉如是說。

　　據徐之偉介紹，這些年隆力奇在硬件方面投入巨大。隆力奇先后斥資6億元人民幣，建造占地6萬平方米，建筑面積8萬平方米的“智能化新工廠”，提升企業產品質量、檔次、產能;為進一步實現產業轉型和生產工藝的升級，隆力奇投資建造2.6萬平方米的智能化化妝品凈化生產車間、全自動原料倉庫、材料及成品高架倉、自動配送系統，并對現有的設施、設備進行自動化、智能化的升級改造，建造符合GMPC標準的化妝品生產廠房;先后引進德國GEA成套反應鍋系統、英國博朗的牙膏成套反應鍋系統、瑞典Nordon全自動灌包裝牙膏生產線、意大利ACMA全自動香波生產線、GEA在線清洗系統、德國Bosch漱口水自動灌裝生產線和液洗快速生產設備等高端化妝品生產設備。這些設備的投入，不僅滿足了隆力奇自身生產優質產品的要求，還引來了一些外資巨頭的青睞，紛紛來談合作，雀巢、花王、舒克等企業也將自己的高端產品委托隆力奇來生產。

　　在加強工廠硬件建設的同時，隆力奇也在研發方面不斷投入，分別在企業總部、日本、法國、美國等地成立八大研發機構，這些研發機構在全球范圍內吸納日化高端人才。如今的隆力奇已經招致了如王天翔、楊建中等一大批世界級的業內人才，在合作、共進、共贏的平臺上快速推進著各自領域的工作。為提升產品技術含量、企業穩步前進奠定了堅實的基礎。

　　研發和設備的投入，讓隆力奇有了生產一流產品的條件。在與國際大品牌共同挖掘國內市場的同時，隆力奇以開放的胸襟、品優不懼競爭的底氣走出國門，在全球183個國家注冊商標，并在馬來西亞、喀麥隆、俄羅斯等十多個國家和地區成立銷售分公司，主導產品出口歐美、東南亞、中東、非洲等50多個國家和地區。“這只是個開始，未來隆力奇將在全世界多個國家和地區成立分公司，讓‘民族的隆力奇’走向世界是我們新的戰略目標。”

　　國內的很多企業在規模不大的時候發展都很順利，但真正成長成一個規模企業之后，管理等方面的問題便紛至沓來，很多企業也是因為自身出現了一些問題才被外資企業乘虛而入，成為盤中餐。在企業內部管理方面，徐之偉也有自己的一套管理法寶——木工理論。

　　在隆力奇，有一種非常有意思的工作模式，即從公司的會議室到科研基地，工作走廊上用大幅的展板清楚地圖解工作流程或者管理模式。即使完全不懂管理的人，看到指示清晰的圖板，也會知道自己究竟該怎么做。

　　這樣的操作模式，是來源于徐之偉的發明。做木匠出身的徐之偉在談及“木工理論”時卻輕描淡寫：“簡單概括就是兩點，一是將抽象的問題可視化，二是將復雜的問題簡單化”。出于老本行的緣故，徐之偉喜歡用圖解的形式說明問題，這樣的溝通機制由此也就成為了隆力奇內部獨特的說話方式。

　　從小處講，“木工理論”只是隆力奇內部一種有效溝通方式。從另一個側面，卻不難發現企業家蘊涵其中的良苦用心。對于相當一部分的中國企業而言，管理升級更像是與時俱進的口頭禪，如何將其落到實處才是他們真正面臨的問題。企業管理往往容易形成兩張皮，先進的理論無法落地是常有之事。徐之偉的“木工理論”說開來，其實并沒有太多玄機。他反復強調，管理其實就是一種實踐，所以要讓用的人看得到，看得懂。

　　技術的創新、產品的創新、商業模式的創新以及企業管理和企業家思想的創新在隆力奇都能尋到軌跡，這或許就是隆力奇在強手如林的日化市場依然屹立、壯大的生存之道。

　　曾經有人評論說：“太多的中國企業家是典型的機會主義者，擅長跑馬圈地，卻缺乏足夠的耐心精耕細作。在日益激烈的競爭中，容易表現出茫然失措。”如此看來，就不難理解隆力奇在多年的商戰中，如何創造本土日化的成長奇跡，無一不是在針對本土市場的積極創新。事實上，創新或許并沒有想象中那么高深莫測，往往就體現在商業實踐的每個細微之處。

　　一個國家經濟的基礎細胞就是企業，回顧世界經濟500強的企業歷史我們可以發現，能夠屹立世界500強達到50年以上的企業基本以日用消費品行業為主，日用消費品行業與民眾生活息息相關，這些企業均形成了強大的品牌力，成為民眾生活甚至感情中必不可缺的一部分，真正代表了一個國家的商業文明。中國的日化產業需要細微處的創新和沉淀，需要更多的“隆力奇”站起來，一起搶回已失去的“美麗陣地”。(經濟參考報：張利民)