艾多美進(jìn)入中國后，引發(fā)業(yè)界關(guān)注的除了優(yōu)品良價(jià)的產(chǎn)品定位，還有流淌在管理血液中的阿米巴DNA。作為一家跨國企業(yè)，艾多美沒有為員工設(shè)置冗雜的工作條條框框。為了不受傳統(tǒng)觀念的束縛，艾多美以目標(biāo)為中心定義工作，以最適合做該項(xiàng)工作的員工為中心組建工作群組。一位供職于艾多美（中國）煙臺總部的負(fù)責(zé)人告訴《知識經(jīng)濟(jì)》，在艾多美，員工不受職務(wù)秩序的束縛，每個人都是自己工作的主人，可以彈性完成工作。

　　艾多美使用的辦公椅是世界頂級品牌，“艾多美相信，無論做什么樣的工作，無論資歷深淺，每位員工都有資格坐在最好的椅子上辦公。”艾多美不僅重視垂直管理，還將開展工作的水平格局作為組織能效考核的更重要指標(biāo)。所以艾多美員工之間不存在互相指派和命令等關(guān)系，而是在更高更廣的格局中完成工作。

　　設(shè)立“絕對目標(biāo)”

　　艾多美創(chuàng)辦人樸韓吉年輕的時候曾在炮兵部隊(duì)當(dāng)通信兵。當(dāng)時樸韓吉正準(zhǔn)備參加架線員攀爬電線桿大比武。戰(zhàn)爭中，架線員需要具備快速架設(shè)電話線的能力，因此要持續(xù)訓(xùn)練快速攀爬電線桿的本領(lǐng)。

　　“二等兵爬上電線桿至少需要30秒，經(jīng)驗(yàn)越豐富、體能越好，速度就越快。上等兵需要18秒，兵長可能只需要13秒就能完成。”樸韓吉回憶道，同一件事只要重復(fù)練習(xí)，就有機(jī)會成為該領(lǐng)域的精英。因此，樸韓吉訓(xùn)練十分刻苦，在所在部隊(duì)幾乎沒有對手，最終被選出來代表團(tuán)隊(duì)參加比賽。

　　備賽期間，樸韓吉突然感到迷茫。“雖然在自己部隊(duì)沒有對手，但是我無法準(zhǔn)確得知其他部隊(duì)的對手的實(shí)力，不知道該以什么樣的目標(biāo)進(jìn)行訓(xùn)練。”這種迷茫令他十分苦惱。

　　經(jīng)過一番深思熟慮，樸韓吉想出了一個絕妙的辦法。他把立著的電線桿放平，從一端快速跑到另一端再返回原點(diǎn)，測出用時3.4秒。樸韓吉認(rèn)為無論人的速度有多快，攀爬的用時絕對不會低于跑著的3.4秒，于是以3.4秒為“絕對目標(biāo)”。“只要我的攀爬用時無限接近3.4秒，就一定不會被其他對手超越。”最終，樸韓吉訓(xùn)練出了3.6秒的絕佳成績。

　　比賽當(dāng)天，樸韓吉在登場前就已經(jīng)勝券在握，因?yàn)樗J(rèn)為其他選手用時多長已經(jīng)不重要，只要能接近自己設(shè)定的絕對目標(biāo)，那么他就已經(jīng)取得了勝利。

　　樸韓吉把設(shè)立“絕對目標(biāo)”的方法帶給了艾多美。艾多美提出，員工應(yīng)該為自己制定出有可能實(shí)現(xiàn)的最高目標(biāo)，然后為了這個目標(biāo)全力以赴。舉例來說，在開發(fā)新品時，艾多美曾提出在質(zhì)量方面追求當(dāng)下價(jià)格體系中能夠?qū)崿F(xiàn)的最高品質(zhì)，在價(jià)格方面則盡可能壓低售價(jià)。樸韓吉介紹，艾多美追求的是產(chǎn)品應(yīng)有的價(jià)格和品質(zhì)，而非壓倒其他競爭對手的相對優(yōu)勢。

　　在個人業(yè)務(wù)開展方面，艾多美提出絕對目標(biāo)就是讓工作“消失”。所謂消失，并不是不工作，而是擺脫傳統(tǒng)的機(jī)械重復(fù)的無用工作，創(chuàng)造那些能夠?yàn)楣井a(chǎn)生價(jià)值的新業(yè)務(wù)。以艾多美的客戶中心來說，如果客戶中心能夠?qū)㈩櫩陀锌赡苡龅降膯栴}全部整理出來并且提出相應(yīng)解決方案，那么客服人員就不需要通過電話重復(fù)解釋，從而節(jié)省出更多時間專注于更有價(jià)值的服務(wù)工作。

　　給工作做“減法”

　　“很多人以為忙碌是美德，認(rèn)為忙忙碌碌才能體現(xiàn)職場人的價(jià)值，實(shí)則不然。”艾多美認(rèn)為，工作的本質(zhì)應(yīng)該是給工作做減法，也就是想方設(shè)法讓工作減少、消失，用更加新穎和更有創(chuàng)造力的方式填補(bǔ)業(yè)務(wù)空白。

　　樸韓吉建議職場人可以帶著問題意識審視每天習(xí)慣性的業(yè)務(wù)流程，有可能會有新發(fā)現(xiàn)。比如當(dāng)工作內(nèi)容只是在消耗時間和不斷機(jī)械重復(fù)的時候，可以思考探索革新工作內(nèi)容的切入點(diǎn)，改善現(xiàn)存的不合理因素。“消減工作的終極目的就是讓我們能夠投入到真正有意義的工作中去，不要把自己埋沒在那些沒有價(jià)值但又耗時、耗力的業(yè)務(wù)里。”樸韓吉說，可以通過設(shè)定新的目標(biāo)、用更多創(chuàng)意和更多能動性持續(xù)創(chuàng)新。

　　艾多美內(nèi)部流傳著一個故事。某家企業(yè)有幾位技術(shù)人員擔(dān)心自己會丟飯碗，將自己的技術(shù)保密，讓公司形成了缺他們不可的局面。但是該企業(yè)管理層沒有任由這種情境持續(xù)下去，下達(dá)了“裁撤掉那些有可能令公司陷入癱瘓的員工”的命令。命令下達(dá)后，技術(shù)人員紛紛將自己的技術(shù)傳授給其他人，從此之后新品不斷涌現(xiàn)，該企業(yè)的銷售額也突飛猛進(jìn)，最令人吃驚的是，該公司的員工不僅沒有被裁撤，反而新增了很多全新的崗位。

　　“艾多美所談?wù)摰墓ぷ鳎歉蟆⒏鼘挿旱母拍睢Ｎ覀兊哪繕?biāo)不是讓某些崗位消失，造成崗位上的員工被迫離職，我們需要的是員工不斷思考如何提升工作效率，從而幫助公司擴(kuò)大規(guī)模增加更多人手。”樸韓吉認(rèn)為，所謂的讓工作做減法，其實(shí)是讓員工成為工作的“終結(jié)者”，擺脫“社畜”心態(tài)，成為工作的主人。

　　所有企業(yè)都希望聚集有才之士共筑百年基業(yè)，但是并不是把人才聚集起來就能成功。每一個員工單兵作戰(zhàn)的公司未必能長遠(yuǎn)發(fā)展，公司要想辦法讓個人的實(shí)力發(fā)揮出協(xié)同作用。“艾多美強(qiáng)調(diào)工作不是個人的，而是系統(tǒng)的，希望員工能爆發(fā)出協(xié)同效應(yīng)。”這樣的理念需要企業(yè)管理者有審視整體的“瞭望”能力，需要員工熟知自己手上的工作跟公司哪個部門的哪位員工能有所關(guān)聯(lián)，并且主動把工作有機(jī)銜接完成。艾多美提倡這樣的“主動性”，“每個員工的專業(yè)性聚合成公司的力量，艾多美才得以成長為更強(qiáng)大的公司。”

　　來源：知識經(jīng)濟(jì)

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