十一月五日下午五點，林口體育場，一萬八千名的觀眾，笑聲與掌聲不斷。這是全球營收第二大、臺灣最大的直銷業者安利的年度聚會。安利全球執行長道格拉斯.狄維士（Douglas.DeVos）站在臺上演講：“人人都能登峰，成功與否取決你是否相信這一點！”

安利全球執行長道格拉斯·狄維士

　　成績：四年營收增五成

　　成長率領先最大競爭對手

　　安利去年營業額達九十二億美元（約合新臺幣兩千七百六十萬元），在八十個國家與市場里，擁有一萬三千名員工，以及超過三百萬的直銷商與會員。

　　道格拉斯的父親查理.狄維士（Richard DeVos）與創業伙伴杰.安卓兩人在一九五九年成立安利，展開兩大家族共治企業。一九九零年代，第二代成員董事長史蒂芬.安卓與現任夠溝通執行長道格拉斯，開始進入家族企業，為接班做準備。

　　檢視第二代解綁之后的業績，安利的全球營收從2006年的63億美元，至2010年達九十二億美元，成長率近5%，較全球營業額排行第一的雅芳29%為高，而即使是2009年金融海嘯期間，競爭對手業績衰退時，安利仍交出了逆勢成長的成績單。而這張成績單背后隱藏著“安利第2代當家，從第1代當家接棒之后”發動的兩次企業變革。

　　過去：在掌聲中有噓聲

　　高薪征才廣告不實遭起訴

　　回顧安利過去五十年的歷史，成功的業績與公共爭議一直并存。《哈佛商業評論》企業個案研究庫有一份西安大略大學（University Western Onrario）在2004年出版的安利個案，清楚描述這個源于美國本土的直銷事業，1970年代后，遭美國聯邦貿易委員提起“詐欺”訴訟。因為在安利“業績突出”成為鉆石級經銷商，可享有頭等艙，總統套房等象征地位的酬賞，經營組織也像是中小企業老板一樣，然而，加入直銷從業人員的成功比率卻極低。例如，美國聯邦貿易委員會調查發現，實際上一半以上的直銷商，一個月根本賺不到100美元，遠低于安利征員的廣告承諾，因此提出訴訟。

　　之后，隨著安利在國際市場的擴張，歐洲、亞洲都有官司。

　　爭議為什么這么大？因為直銷靠的就是人際網絡，像安利這樣的直銷企業，早年總部最重要的責任是“激勵”直銷商，但總部對直銷商一直都沒有嚴格的控管與監督，行銷與品牌解讀交給直銷專業者負責，管理與銷售沒有標準作業流程。過于松散是管理，帶來的就是部分直銷商不惜踩在道德獲法律的邊緣銷售獲征員，而引發訴訟。

　　后來：亞洲市場陷危機

　　中國禁直銷，日本業績降

　　這樣的爭議帶來了什么商業風險？最顯著的例子是中國政府因為直銷市場缺乏秩序，在1998年宣布禁令，不準多層次傳銷。安利當時已進入中國五年，投入上百萬美元，有8萬名的直銷商，而就在禁令宣布之后，當年營收由前一年的人民幣15億元，瞬間降到人民幣3億元，還面臨失去全球最大新興市場的危機。

　　而90年代，安利在海灣市場還面對著亞洲金融風暴后，占海外營收三分之一的日本市場，瞬間業績下降的壓力。

　　很明顯的，安利必須改變，而且要改的是它從創立以來，依賴的多層次傳銷直銷商業模式。而且，這是從頭到腳徹底的改變。

　　改造一：迎合在地模式

　　在中國改以店面方式銷售

　　道格拉斯接受《商業周刊》獨家專訪時，談到90年代，安利面臨的市場壓力，以及一場家族兩代成員共同掌舵的企業改革。

　　“第一代創辦人呢，我父親‘杰’，還有第二代所有成員做了下來，我們討論‘這是怎樣的一家企業？我們是誰？’”道格拉斯描述那個場景。

　　“這是一門關于‘人’的生意，是兩代間第一個共識；第二個共識則是安利的企業價值應該是‘希望、自由與家庭’”，道格拉斯表示。

　　1998年，安利與中國官方展開協商，放棄多層次傳銷，以店鋪與雇傭銷售員的方式賣商品，隨即展開四次組織改造，前兩次都是根據政府要求而變，但后兩次則是安利自行發動的組織變革。安利開始監督直銷商的規模、產品定價、直銷訓練課程的良莠與否，甚至從2001年起發給直銷商證照。這一連串的改革，是在道格拉斯擔任亞太市場資深副總裁時進行。

　　但是，直銷業者鼓勵的創業精神不變，高獎金、給予頂尖直銷商頭等艙、總統套房與無限的掌聲鼓勵，仍是安利在中國的成長秘訣。

　　變革成效終于出來，去年，安利在中國市場成長35%，安利全球最頂尖的“創辦人”等級直銷商，全球不到一百人，中國就有四十個，成為安利在全球最重要的成長引擎。而諸如中國等海外市場的成長，正是安利能夠安然度過2009年金融海嘯后不景氣的重要原因之一。

　　改造二：重新定義品牌

　　統合直銷商對公司的認知

　　“你不可能擊敗第一代！”道格拉斯表示。第二代企業家不可能否定過去的既定事實，然而，面對更多變詭異的企業環境，卻又責任超越，帶領企業變革。

　　安利創辦人查理是魅力型演說家，擅于激勵。他之所以能與合作伙伴將安利帶成美國第二大直銷商，靠的就是“賣”一種成功的夢想與精神，第二代道格拉斯從小就在密西根的家中看著父親與直銷商開會，以家庭成員的方式往來。

　　所以，不同于那些想要全面革新前一代做法的第二代企業家，道格拉斯知道，“第一代創業家希望傳承的，不是他們所做的事情，而是他們所相信的理念”，在兩代共同的價值基礎下，第二代被授權改變，“所以，即使中國市場的模式相對不同，我們相信的價值是一樣的，人們要希望、自由、家庭......”在企業不變的核心價值之下，尋求變革，管理制度可以因地制宜。

　　2002年，道格拉斯接任共同執行長總裁職務，他與現任董事長史蒂芬兩個企業第二代正式接班。兩個人坐下來討論安利未來挑戰，“我們認為組織在6、7年間有加倍成長的潛力”，道格拉斯表示。

　　如此特殊的中國經驗，也回饋到了安利總部，第二代必須正視“建立品牌”的必要性，“以前，各個直銷商都可以闡述安利是什么樣的品牌，結果過每一個人將的都不一樣，現在我們要做統和的工作，而這也有助于直銷商對外銷售商品。”“產品的科技研發、線上銷售道路、實體店鋪......,現在這個階段，是安利總部有史以來投資最多的時候。”道格拉斯接著表示。

　　這一連串的變革，雖尚未如道格拉斯所預期的“帶給安利加倍的業績”，不過近五年來，它的營收成長率已明顯優于競爭對手。

　　“成長不會有極限的，除非你忘了自己是誰”，道格拉斯并沒有忘記第一代創立直銷企業的精神，亦即管理制度必須站在企業提供的核心價值上變革。

　　安利在中國最成功的直銷商們，站在林口的舞臺上，述說過去幾年他們如何走改過被公安逮捕、終致成功，最后與家族成員一起分享成果的經歷，而這些，似乎正是呼應道格拉斯說過的話。

　  道格拉斯.德狄維士小檔案

　  出生：1964年

　  學歷：普渡大學管理學院

　  經歷：安利公司亞太區資深副總裁、美國直銷協會理事長

　  現職：安利公司執行長暨總裁