2011年春節剛過，國內各化妝品品牌廠家老總們就開始關注起2011年市場到底該怎么做及如何快速打破銷售瓶頸等問題。最近，筆者在接受一些企業老總的咨詢過程中，發現多數運營績效不佳的化妝品品牌廠家都存在這樣一個共性的現象，筆者把它歸結為“兩長兩大”現象和“兩無兩少”現象。“兩長”即“產品線長”和“市場戰線長”)，“兩大”即“政策配贈力度大”和“人員費用大;“兩無”即“無品牌戰略發展規劃”和“無清晰的產品市場定位”，“兩少”即“很少了解市場需求”和“很少聽取客戶和員工意見”。筆者認為這“兩長兩大”和“兩無兩少”現象既是阻礙這些企業銷售業績提升乏力的主要障礙，更是導致這些企業辛苦一年賺不到錢的主要根源。下文，筆者將借助一個營銷診斷的案例，來共同探討出影響企績效提升的根本原因和有效的解決方案，期望能給一些企業老總們一些啟發。

　　A企業起步于2000年初，目前已是行業內較為知名的化妝品企業。2009年前，A企業跟國內很多企業一樣，憑借多品牌、多人員、高品質、大覆蓋、大配贈的策略，銷售業績一直保持著連年增長的良好發展勢頭，其主打護膚品牌S品牌也在化妝品專營店渠道形成了一定的品牌影響力。但是S品牌到了2009年，銷售業績首次出現下滑，2010年，銷售業績又再次出現了下滑;銷售業績下滑了，可營運費用卻居高不下，A企業感到十分的困惑。2011年年初，A企業老總在行業媒體的推薦下找到了筆者，想請筆者為其出出主意，看看如何打破發展瓶頸。筆者在接到該案后，從“產品、市場、團隊、促銷”等四方面入手，首先向A企業老總系統性地了解了相關情況。以下是部分情況的摘要(注：因涉及到A企業商業機密問題，故核心數據在此略去)。

　　一、產品：

　　1、該企業目前擁有包括S品牌在內的5大品牌，5大品牌共有逾600個品種，其中主打品牌S品牌就有120多個品種。據了解，起初每個品牌也沒有這么多品種，基本上是根據市場人員的提議，認為開發出來肯定好賣，開發出來可以召開新品發布會，可以增加銷售回款，就逐步擴充產品線，才形成了目前的狀況。

　　2、出于降低包材采購成本考慮，五大品牌的產品包裝瓶型基本雷同;

　　3、5大品牌產品均無明顯的產品賣點概念的區隔，每個品牌旗下產品均以“美白”、“保濕”、“補水”、“舒緩”等功能來區分各個系列。

　　4、根據A企業老總透露，當初開發這5大品牌產品時，都是看現有的品牌賣得比較好，然后就換湯不換藥，換個品牌名稱，換個包裝設計風格，然后就推向市場了;5個品牌的價格體系基本相似，集中在30——100之間。配合優惠的新品上市政策，推向市場的初期銷售尚可。

　　5、當筆者問起每個品牌中有無重點主推的系列或者特色單品時，A企業老總告訴筆者，每個系列市場都有需求的，所以也無法取舍哪個系列是重點，品質好就是它們的主要特色，沒有具體的特色單品。

　　分析：產品是贏銷的基礎。根據上述有關A企業產品情況的了解，筆者大致可以看出，A企業這樣的產品狀況，必然會導致以下幾大結果：

　　1、5大品牌沒有明顯的賣點側重和價格區間的差異，在同一渠道銷售必然造成自相殘殺現象。

　　2、5大品牌的600多個品種，必然給A企業帶來龐大的原材料的庫存，造成資金的積壓。產品內容物和產品的外包裝暫且不算，僅600個多個品種的包裝瓶，就會有好幾百萬的資金積壓，如果加上成品的庫存更為可怕;同時，A企業的倉儲管理成本也非常之高。

　　3、隨著消費者品牌意識和消費觀念的提升，A企業在沒有廣告投入的前提下，如果既沒有清晰的產品市場定位，又沒有特色的產品打天下，在市場競爭激烈的今天，“通吃市場”必然最終什么都吃不到、吃不好，因此，其銷售業績出現滑坡也是情理之中。

　　建議：1、對現有產品線而言，A企業可做一次產品銷售數據的分析，分別排出銷量排行表和利潤貢獻排行表，結合市場意見的征詢，首先對每個品牌進行產品線的瘦身，砍掉銷售差且利潤貢獻低，概念和賣點雷同的冗余產品，使產品結構逐步趨于合理化;同時尋找出銷量很大且利潤不錯的產品，列為重點主推的對象，做重點培養，使之打造成明星單品。

　　2、增加特色單品的開發。對于品牌影響力不具優勢的國內二三線品牌而言，筆者認為可在特色單品的打造上重點下功夫，通過特色單品拉動整體銷售。

　　3、在今后的新品開發方面，建議A企業必須先考慮所開發產品的市場定位，是賣給哪些消費人群的，打算怎么去賣，然后再去規劃產品線，同時在產品包裝瓶型的選擇和包裝的設計、配方成分等方面必須緊密圍繞其展開。

　　二、市場

　　1、A企業5大品牌均走專營店渠道銷售，并且面向全國市場進行銷售推廣，但實際上客戶數量相對密集的市場只有2—3個省，其余每個省份不是托付給省代操作，也就是最多只有1—2個代理商。

　　2、A企業代理商的質量較差，地級代理商的終端網點數在30家以上的客戶寥寥無幾，且這些代理商多半為流通商轉型過來或是從廠家業務人員轉型過來，不是缺乏終端品牌運作經驗，就是缺乏資金實力。

　　分析：A企業的市場布局旨在將其品牌打造成全國性品牌，通過大的覆蓋面來提升銷售回款的規模，這種策略在行業內并不少見，但實際操作中卻事與愿違。筆者認為，決定企業是做區域性品牌，還是做全國性品牌與企業的資源配置有很大關系，最終取決于企業自身實力的大小。中小企業如沒有足夠的實力，通吃全國市場，必然會導致廣種薄收及營運費用的居高不下。根據營銷學的20：80法則，80%的銷售來源于20%的市場，如果中小企業能采取市場聚焦戰略，將80%的精力和資源投入到基礎較好的20%的市場，并且精耕細作，做小池塘里的大魚，其銷售和利潤的回報一定客觀。蘇州某化妝品公司2007年開始進行戰略調整，將銷售區域從全國聚焦到山東、河南、河北、山西四省，并集中進行市場人員的布局，結果業績非但不比原先操作全國市場的業績少，反而略勝一籌，而企業的銷售費用大大降低了，企業的利潤增長了。

　　建議：A企業可分別從“回款貢獻率”和“費用率”、“回款貢獻率”與“回款增長率”的指標入手做一次市場指標的綜合分析，然后將市場現有客戶分出A、B、C、D類，然后區別對待，重點扶持A、B類客戶。同時，筆者建議A企業最好能在市場分析的基礎上，要有所取舍，集中精力和優勢資源，聚焦在重點市場進行精根細作。 三、團隊

　　A企業實施品牌事業部管理制，每個市場總監負責一個品牌。作為A企業主推品牌之一的S品牌，為了配合全國市場的推廣需要，將全國市場劃分為5個大區，分別設置大區經理和大區講師，大區經理的主要職責是負責轄區內新代理商的開發和老代理商的維護，最終達成回款目標;而大區講師的職責主要是負責轄區內客戶團隊的培訓及促銷活動的開展。僅就大區經理而言，平均每個大區經理所負責省份都在4個省以上，而且跨度都很遠，同時A企業給每個省份均設定了銷售回款指標。

　　分析：上文已提及，A企業現有老代理商的數量較少，質量較低，顯然A企業設定大區經理之后，大區經理每月的工作重心將是新銷售網點的開發，市場回款的主要來源也必將是新代理商的開發。筆者在與A企業大區經理座談后發現，大區經理們其實心里對每天的工作安排和目標根本就沒有底，基本是無頭的蒼蠅，哪里有需要就往哪里跑，而且他們坦言大部分的時間基本花在出差的路途中。從A企業每月統計出的大區經理績效情況來看，銷售業績并未得到提升，反而大區經理的出差費用高得驚人。拋除目前化妝品市場競爭激烈，新客戶開發難的客觀因素，筆者認為目前A企業銷售績效較低與市場人員的劃分方式有較大關系，筆者在此并不是認為大區經理負責制不可取，而是筆者想強調的是大區經理負責制要因企業的實際情況而異，相對而言，大區經理更應是一個市場管理崗位，若其下并無一線市場業務人員的配置，一個大區經理去負責4—5個省，必然會心有余而力不足，造成效率低下，費用猛增的狀況。

　　建議：筆者認為在鎖定重點市場的基礎上，實施省區經理制，每個省區配備一名省區經理，并根據目前不同省份市場的需求不同，在省區經理下配置不同的市場人員。如空白網點比較多的省份，可在省區經理之下配備城市經理，以協助省區經理進行招商工作;如市場網點比較密集的省份，可在省區經理旗下，配置一定數量的美導講師，以協助省區經理做好市場維護和終端銷售提升工作。

　　四、促銷

　　1、A企業實行季度促銷制，即每個季度推出一個促銷政策，一年四個政策。政策的形式基本是以常見的“打多少款，送多少產品和物料”的配贈活動為主。雖然A企業的促銷政策基本均是從終端店針對消費者的促銷活動為出發點展開，但由于A企業的客戶基礎比較薄弱，每個政策下到市場后對銷售回款的整體提升效果并不是十分的明顯;同時由于活動的監管和跟蹤力度不夠，導致活動的整體執行力不夠，加之一些終端客戶過多重視眼前利益，往往使得本來應該送給消費者的贈品物料無法真正到達消費者手里，最終被終端客戶截留下來，挪為它用甚至進行銷售，獲取利潤，進而增加了終端的產品庫存。

　　2、A企業每次政策的配贈力度較大，直接影響著A企業的利潤;市場客戶掌握了A企業的政策規律，基本上都是視政策來回款，造成有力度大的政策就回款，沒有政策或者政策力度不大就不回款，一次回款連續消化幾個月或者大半年的現象。

　　分析：A企業的促銷思路和形式其實在目前行業內具有一定的代表性。筆者認為，政策力度大，而效果差歸根結底在于政策對客戶的吸引力不夠及終端客戶對活動執行力不高。同時，促銷也是一把雙刃劍，把握不好，也會帶來自身庫存的積壓，以及造成政策必須一次比一次大的惡性循環，因此在壓貨的同時，要及時關注渠道的實際庫存情況，視渠道的實際庫存情況來制定適合的壓貨政策顯得十分必要。

　　建議：結合A企業的品牌影響力和現有營銷模式考慮，做到讓代理商和終端商愿賣比做到讓消費者愿買的促銷效果也許會明顯很多。

　　總之，化妝品的市場營銷是一個系統工程，對于正為亟待打破企業的銷售瓶頸而困惑的企業，也必須從“產品、渠道、團隊和促銷”四個方面入手系統地尋找問題的關鍵，針對性地制定處真正適合企業和品牌自身發展的方案，并輔以快速而高效的執行。