作為以前在隆力奇工作過對隆力奇有所了解得益于在隆力奇成長并一直關系其發展的人，對于隆力奇08年開始導入直銷模式，有如下幾點思考。

1、隆力奇的銷售通路模式總的來講，經歷過了1998年以前的代理經銷模式，1999年-2007年的大規模組建銷售子公司直做市場直做終端模式，2008年以后的代理經銷+總部城市經理協助管理以及現在的直銷模式。

2、1998年前隆力奇主要是銷售保健品，采用代理經銷模式，在當時銷售渠道不健全，產品較單一的情況下，作為初步的通路設計，有其必然性和可行性。這也是徐總整合資源思想的集中體現。代理經銷通路模式有借用和整合當地銷售渠道、公司總部營銷費用投入少等特點，同時也有市場基礎不扎實，終端掌控弱，產品滲透程度低及代理經銷商唯利是圖、推廣力度低和忠實度弱等缺點。

3、1999年開始公司強調并貫徹“大覆蓋”、“渠道為王”、“搶占黃金終端”及“提升終端單點銷量”等營銷戰略思想。全國大規模組建總部直屬銷售子公司及對市場進行細分。應該說這對做廣、做深、做透各地零售終端和市場有很大的推動作用，品牌影響力和知名度在這一階段也得到快速提升。同時直做模式也有營銷費用成倍增長、人員急劇增加、管控成本和難道增大等缺點。應該說隆力奇目前的“實業實力”主要是在這一階段積累的。但隨著國家對《勞動法》的修訂及企業用人行為的規范，對員工最低工資及福利待遇的多次調整，企業用人成本急劇增加，再加上“用工荒”的出現，即使不算企業總部對人員和市場操作的管控風險，這種模式的弊端也顯而易見。

4、2008年以后，隆力奇對直做市場模式進行了改革，確定了代理+公司派人協管的模式，以及導入現在的直銷模式。其實現在的模式是寶潔模式和安利模式的借鑒和整合。就像當年確定直做市場模式是對絲寶（舒蕾）模式的借鑒和整合一樣。這也是徐總一貫的“木工理論”按圖施工再提升提高的集中體現。

5、隆力奇現在面臨的挑戰是能否在統一品牌下成功整合寶潔模式和安利模式。通路設計取決于產品定位又反作用于產品定位。寶潔和安利的品牌定位、產品訴求定位、價格定位、市場銷售模式、消費群體定位都是不同的，甚至可以說是差距巨大。在傳統銷售模式和直銷模式之間是采用統一品牌還是多元品牌是要認真考慮的問題之一。直銷模式按現在的認知來說是比較適合中高價位的產品，因為附加價值要逐級提取。作為世界著名的化妝品品牌歐萊雅公司為什么不采用直銷模式也是隆力奇要重點研究的問題之一。

6、傳統銷售模式的市場一線人員及其經理與直銷模式的一線人員與經理從個人素質要求來說，差別是很大的。而且在至少是當前的中國大陸，直銷工作不是份“特別體面的工作”。這是安利、玫琳凱經常會面對的問題。工作沒有貴賤之分，但坦率來說作為從事這一工作的具體人來說有“是否體面”的問題。即使是規范的直銷人往往給人的感覺也是“唾沫橫飛、逢人就說、不達目的絕不罷休”的印象。在人際關系中，有很大部分人對直銷人是避而遠之。原來隆力奇的銷售人員或者市場經理往往會為從事一份體面有展示空間的工作而充滿斗志，今天直銷模式下的隆力奇能不能在“能快速賺大錢”的激勵下集結和激勵做世界的隆力奇所需的人力資源，這也是隆力奇要重點考慮的問題之一。

7、時至今日，從化妝品行業來說，最有代表性的銷售通路模式是寶潔模式、安利模式和歐萊雅專柜模式。從直銷模式來說最成功的是安利的多層直銷模式和戴爾的單層直銷模式。“選擇比努力更重要”，隆力奇直銷模式根據自身的實際情況和需求，選擇了多層直銷模式，其正確性與否還待市場檢驗。

    作為對隆力奇略知一二的人來說，對隆力奇整體經營管控和徐總務實、規范、強悍的管理風格是很有信心的。對徐總的時間管理、激情、成本意識和學習能力等經營才能也是無比佩服。祝隆力奇一路走好。