狀況一：績效表現不佳的下線

相較于一般工作職場，直銷事業(yè)的經營有時候不是將分內事情做好即可，最重要的是要能產生績效，也就是業(yè)績，因為，獎金收入的計算是以業(yè)績表現做為基礎，而不光是認真或是把事情做完而已。
因此，對許多領導者而言，最為困擾的組織問題莫過于有非常認真的下線，看起來非常努力，會場也都有來參加，但是始終就是做不出好的成績。
對于「績效表現不佳」的伙伴，我們首先要了解的是「問題」出在什么地方，是「態(tài)度問題」、「能力問題」，還是「方法問題」。
如果是「態(tài)度問題」，首先當然必須清楚知道到底是哪些想法出狀況，是「缺乏信心」，或者是「不愿付出」，然后才能有效地調整態(tài)度。
如果是「能力問題」，則我們便要做檢視的動作，將新人所必須的技巧列出來逐一地檢視，到底這個表現不佳的伙伴根本問題是出在哪里？究竟是「邀約」的技巧不純熟，或是根本不會做「暖身」，抑或有其它的問題。
如果是「方法問題」，我們則必須檢視新人業(yè)績產生的三個要素：「行動量」、「成交率」及「成交金額」。
當「行動量」出不來時，再多其它技巧都沒有用，遇到這樣的狀況，我們應回到最基本的列名單和事業(yè)規(guī)劃部分，協助伙伴根據想要的結果倒推應有的「行動量」，然后進行「陪同」的動作。
如果是「成交率」的問題，則我們要思考下線是否不懂得借力，或者常常因為喜歡自己亂說亂談，到最后談不進來時便失去了信心；當然，也有些伙伴因為專業(yè)知識的不足，或是對產品的信心不夠，在銷售時不敢根據對方的需要搭配，而只敢銷售最便宜的產品給對方，因此，業(yè)績績效始終提升不起來。
除了上述「態(tài)度」、「技巧」和「方法」的三大問題外，不可諱言，有時候伙伴的績效出不來，也或多或少可能是「運氣問題」，也就是找到的對象剛好有其它的選擇，或者因為一些突發(fā)狀況而無法加入或購買。
對于這樣的狀況，我們處理的方式首重「信心強化」，多鼓勵伙伴，并且快速調整經營的方向，不要讓伙伴因為沮喪而放棄。
綜歸起來，還有幾個因素造成下線或伙伴的績效不佳，其核心問題與解決方法分別如下：
1.顧慮太多，太過完美主義：有些伙伴在開發(fā)市場時過度在乎結果，害怕自己分享的對象不接受，或是習慣在完美準備之后才行動，造成因行動不足或過慢而影響績效，這種狀況的解決方法為：
●調整觀念，讓伙伴清楚知道，有時候分享的重點不在于成交，而在于先接觸之后才有辦法判定對方是不是適合作為優(yōu)先開發(fā)的對象，沒有第一次的接觸，就不會有后續(xù)的成交結果。
●訂出具體的行動量目標：因為在一定期限內必須接觸或是邀約一定數量的潛在對象，使得伙伴必須加快自己的腳步。
●設定比較容易完成的重點，例如讓伙伴知道，初次和潛在開發(fā)對象聯絡只要知道現況，而不用立即切入等等，讓伙伴因為減少顧慮而加快速度。
2.失去焦點，浪費太多時間在其它地方：有些伙伴不能說是不認真，只是在經營的過程中總是不清楚重點，因此，花了太多時間在無法直接產生績效的事情上面，像是數據的整理，或是聽了許多課程后卻始終沒有行動，我們的解決方向為：
●重新整理「工作流程」和設定「優(yōu)先級」，透過和績效不佳伙伴的深層溝通，讓對方清楚現階段應當著重的「工作重點」，而非像個無頭蒼蠅般浪費時間。
●落實回報系統(tǒng)：透過伙伴的回報，了解對方的時間分配，有時候當下線從新人累積了一定經驗后，我們認為他應當已經有能力自己規(guī)劃，因而沒有要求對方像新人般回報，而事實上，對方卻還沒有具備自我規(guī)劃的能力，這時，我們還是應當讓伙伴持續(xù)做回報的動作，以避免方向的偏差。
3.拖延的習慣：許多伙伴之所以無法有更好的表現，原因在于始終無法做好「自律」的工作，盡管已經經營了一段時間，還是像過往當上班族一樣東拖西拖，總是要別人提醒才會行動，對于這樣的狀況，我們可以：
●設定一系列階段性的期限，取代單一的最后期限：例如不要在靠近月底時才檢視業(yè)績目標，因為對方拖延到那個時間往往已經來不及了，最好是每十天設一個檢視點，有助于伙伴的自我提醒和要求。
●將完成工作事項視為團隊的責任，藉由同儕的壓力強化伙伴動力，有些人對于自己的成果不是那么在乎，可是不希望自己會拖累別人或是成為其它伙伴的負擔，這就是用「群眾」的力量做出正面的影響。
總之，要記住，績效不佳是問題綜合產生的結果，必須先找出根本的原因才能對癥下藥。然而，績效的追求卻是經營直銷事業(yè)最為關鍵的要素，畢竟，就算彼此處得再好，對方的態(tài)度再認真，對組織的配合度再高，就長遠的角度來看，做不出成績，伙伴還是會陣亡，一定要在績效不佳或是進度落后之初就加以特別注意，并且協助他們改善。

狀況二：愛遲到的下線

對于講究團隊運作的直銷事業(yè)來說，伙伴遲到的習慣常常會造成領導人或是團隊的困擾，畢竟，每次聚會都因為等候某些人而延遲開始，不但會讓準時的人感到不耐煩，也會因此而讓組織紀律很難被建構起來。
然而，有些下線不管我們說什么，甚至威脅利誘，都依然無法讓他們愛遲到的狀況有所改善，而且不斷有新的借口出現，這時，我們就必須想些方法加以改善。
當然，在解決這個問題之前，我們必須有個體認，便是這些遲到的伙伴有時候并不是故意，更不是覺得不在乎組織團隊，只不過因為在他們過往的成長經驗或工作背景，讓他們天真地以為遲到沒有什么大不了，認為早到的人就先開始好了，遲到也不會造成組織什么重大的傷害或是負面影響。
尤有甚者，過往的經驗還讓他們認為表定兩點鐘要開的會議，本來就會在2點15分才開始，這樣的狀況每個人都可以接受，又不是只有自己會遲到！
關于這樣的狀況和問題，我們可以從幾個方向著手改善：
1.明確解說準時對組織團隊運作的重要性：有時候伙伴從未明白過準時對紀律貫徹的重要性，只是每次遲到時受到上線責罵，就感覺自己很委屈，覺得遲到又不是什么大錯，為什么要受到這么嚴厲的對待。
所以，我們應讓伙伴清楚知道，在講究紀律與績效的直銷運作中，準時與承諾對整體運作有多么的重要。
2.讓溝通更加明確：例如將會議的時間地點與到達會場的方式，以更為清楚明確的方式通知，像是文字化的「會議通知單」，使得遲到者難以找到「合理化的借口」，這也是減少遲到狀況相當有效的方法。
3.建立責任小組：除了發(fā)揮讓伙伴互相提醒的功能外，更能透過因為不想連累別人而產生的責任感，有效地改善伙伴的遲到狀況。
4.獎勵準時，懲罰遲到：或者是透過讓準時出席的伙伴享有上臺分享的機會，或者是讓遲到的人負責處理會場善后的工作，藉由雙向的模式調整遲到的狀況。當然，最好獎勵的方式是愛遲到伙伴想要的結果，而遲到的懲罰是伙伴最不愿意遇到的狀況。
5.增加愛遲到伙伴的工作：針對愛遲到的伙伴，可以安排會場接待，會場布置等需要提早到達會場的工作事項，讓他們自動將參與會場的時間向前調早一個小時左右。
6.了解伙伴真正遲到的原因：如果是伙伴有交通上的問題，思考有沒有辦法可以加以改善，如果是動作慢的因素，是否能夠透過有效訓練改變其生活習慣，找出根本問題加以解決，才能達到斬草除根的效果。
7.深究是否是態(tài)度的問題：如果各種方法都嘗試了，但伙伴依然沒有理由即出現遲到狀況，那么便要思考是否是態(tài)度的問題，也就是對方是否因為有所不滿，而產生消極的抗議，或者是因為我們忽略他的感受，而希望透過遲到引起我們的注意；再不然，有沒有可能是因為最近績效不佳，害怕被上線檢視成績而故意遲到，如果是態(tài)度面出了問題，則需要經過深層溝通和關心予以化解。

狀況三：言談舉止不合宜的下線

直銷是個講究群體運作的事業(yè)，團隊中個別伙伴的行為，往往都會影響到其它伙伴。有些伙伴或許人不錯，在經營事業(yè)的態(tài)度也算認真，但問題在于不合宜的談話舉止，常常造成我們的困擾，要不是使他人不舒服，就是弄得現場的氣氛非常尷尬。
舉例來說，稍有概念的伙伴都會清楚知道，「性、政治、宗教」這類會引起爭議或造成人們不舒服的話題，是不適合在團隊組織中談論的，可是，有些伙伴或許因為敏感度較低，或是過往的教育與環(huán)境中并沒有讓他們明白必須避開這些讓人不舒服的話題，再不然就是他們想引起別人的注意，甚至自以為有趣，因而常常犯了這類型的錯誤。
這類言談舉止其實是相對主觀的，就好像一般人認為在正式場合應當注重穿著，不可以太過隨便，然而，相對于那些我們認為穿著「不合宜」的伙伴，也許他們覺得自己已經穿得非常正式了，換句話說，他們根本沒有認知到自己的言談舉止哪里不適合。
因此，對于這類的下線，我們的處理方式可以從幾個方向著手：
1.把不合宜的言談舉止明確地條列出來，并且清楚解釋理由：就像我們前面所說的，人們的行為往往是根據過往的環(huán)境塑造出來的，長期處在周遭沒有人穿著西裝環(huán)境長大的伙伴，如何會覺得穿西裝是禮貌，因為，這在他的經驗法則中是不存在的；同樣的，長期處在喜歡講黃色笑話的朋友中，而且越會講越受歡迎，他們如何能認知到這樣是不合宜的言談。
因此，要避免這些以普羅大眾認為「不合宜」的言談舉止和行為，最好的方式就是先「定義」，讓伙伴清楚知道哪些話題是不適合提出來在組織中談論，哪些舉止和行為是應當被避免的，當然，為了避免伙伴覺得莫名其妙，我們也有責任解說為什么這些言談在團隊中是不合宜的。
此外，最好也能附帶說明，某些行為原本沒有問題，就像我們平常穿著打扮每個人都有自由，也沒有什么對錯，只不過為了特定的理由，我們希望伙伴能夠做什么樣的打扮，不要非難他們的行為，否則會造成他們的挫折感或是價值錯亂，而無法在組織中待下去。
2.舉辦一些強化課程或訓練：如果我們只是告訴伙伴什么言談是不恰當的，什么穿著是不合宜的，而沒有教他們什么是對的，伙伴將會感到非常茫然而不知所措。因此，在組織中舉辦一些「基本禮節(jié)」或是「成功穿著」的訓練課程是非常必要的，與其一昧的禁止，不如有效地加以引導和教育。
3.給予抒發(fā)的管道：在這類的問題中，有些伙伴就是喜歡談論特定的禁忌話題，甚至覺得說些黃色笑話并無傷大雅，如果沒有個抒發(fā)的管道，將會讓他們覺得非常不舒服，因此，我們可以讓大家討論談論這些話題的最佳時間和地點，以及談論時應當遵守的游戲規(guī)則。這就像某些傳統(tǒng)企業(yè)平時要求員工著正式服裝，而在特定的日子可以穿著便服的道理相同。

狀況四：能力強，但主觀也強的下線
每個經營直銷事業(yè)的領導人都希望能夠找到更多能力強，自動自發(fā)的「大老鷹」，然而，在實務的經營上，有時候能力很強的伙伴，往往也相對帶給我們很多棘手的問題。
日本經營之神松下幸之助在人才的培育上有其獨特的看法，他曾經表示，相較于100分的頂尖人才，他反而喜歡用70分的人才，因為100分的頂尖人才往往自視甚高，不太聽得進別人的意見，當有好的表現獲得升遷時，他們往往也認為是因為自己的能力強而覺得理所當然，毫無感激之意；相反的，如果他們沒有得到升遷，就會覺得不公平而產生負面情緒。
70分的人才則不同，因為他們對自己的能力不是100%的有信心，因此獲得升遷常常會心存感激，對于別人的意見也比較尊重。
這個道理就像我們常說的：「老鷹和禿鷹只有一線之隔」，優(yōu)秀的人才如果有著正確的觀念，透過有效的引導和協助，往往可以產生巨大的爆發(fā)力，相對的，如果頂尖人才的觀念偏差，對組織也會產生極大的殺傷力。

因此，對于頂尖優(yōu)秀人才的輔導，應當著重以下幾個方向和重點：
1.著重在觀念的溝通：通常頂尖人才的問題不是出在能力的問題，而是在觀念的調整，因此，當他們對直銷有了正確的觀念，往往不需要我們花費太多的力氣就會有成績出現；反之，當他們的觀念偏差，擁有再多技巧也是枉然。
2.強化團隊的意識：條件好的下線往往習慣單打獨斗，因此，強化團隊組織運作的重要性是非常重要的一環(huán)。
3.不要用以上對下的說教方式：條件好的對象通常主觀意識強又愛面子，在輔導的過程中，如果我們擺明一副「我是上線，你要聽我的」的態(tài)度，或者是常常否定他們的意見或想法，總是說著：「你不懂啦！」這類的話，通常讓他們聽不進去，也無法接受。
最好的溝通方式是先贊美他們的能力和努力，然后針對如何能夠用同樣的付出得到最大的回收做為討論的方向，一旦雙方有所交集，他們也愿意和我們溝通時，才能形成彼此的共識。

此外，條件出色、能力強的下線伙伴，往往也會存在以下幾個我們必須加以注意和解決的問題：
1.期望過高，愛面子：他們往往從一開始加入時就給自己訂出極高的「目標」，因為根據他們過往其它領域的表現，自然容易認為自己在直銷領域也能在很短時間擁有同樣的成績。
對于這類問題，我們必須加以了解他們的期望是否合理，如果該目標是可以被達成的，則我們應當一起詳加規(guī)劃，以求完成此「高標準的目標」，如果因為過度樂觀而定出不合理的目標，我們也應當鼓勵，不要用潑冷水的方式和他們溝通，確認跨足一個新的領域是否應當有足夠的時間調整和適應，訂出高標準的目標固然好，然而，是否應當根據實際的情況再作調整。
2.燃燒殆盡：因為他們希望能夠盡快做出成績，向別人證明自己的能力，因此，他們往往在一投入事業(yè)時便全力以赴，可是在缺乏規(guī)劃的情況下，可能他們忽略了身體、家庭，甚至和其它人的相處，而造成精疲力盡，到最后，他們會思考這樣的付出真的值得嗎？因此，協助他們以均衡的方式經營，是輔導能力強下線的重要關鍵。
3.單打獨斗：或者因為對自己的信心，或者因為過往的工作習慣，能力強的伙伴總是或多或少出現單打獨斗的英雄主義，問題是，這不僅會累死自己，在講究團隊運作的直銷產業(yè)中，也往往容易造成事倍功半的結果，可是，直接跟對方溝通他們不一定聽得進去，這時，我們要懂得丟開「上線開示」的模式，和對方以朋友的方式相處，提供客觀的意見，而不是指責他們的錯誤，或者運用對方崇拜的某個領導人的力量，透過借力的方式加以溝通，讓他們慢慢調整經營的方式。
4.不尊重上線：某些條件較好，能力較強或是比較聰明的伙伴，會出現比較難在能力比自己差、懂得比自己少的上線底下做事，甚至，常常會出現跟上線作對的狀況。問題是，在傳統(tǒng)事業(yè)中，能力強的員工也不一定會被放在較高的位置，同樣的，在直銷領域中，上線也不盡然比下線懂得多，或者比下線有著更強的能力，關于這類問題的解決方式如下：
●讓伙伴清楚知道直銷領域的特性和傳統(tǒng)行業(yè)不同，每個人都是事業(yè)的老板，只要有能力就可以晉升較高的聘階，而非像傳統(tǒng)行業(yè)一樣主管職位有限，因此，直銷事業(yè)中上下線間彼此的關系是「合作」，而傳統(tǒng)行業(yè)主管和員工的關系有可能會變成「競爭」，讓能力強的伙伴不會因為上線的能力比自己差，而產生心理不平衡的狀況。
●強化倫理的重要性：人才的培育最好是「青出于藍更甚于藍」，我們總是希望下線能夠比自己好、能力比自己強。但是，有朝一日當下線的能力比我們強時，我們是否能夠忍受他完全不尊重我們呢？答案自然是否定的，因此，同樣的道理，就算我們的能力再強，組織的倫理是一定要維持的。
●給予正面的肯定：能力強的伙伴最在乎的就是別人的肯定，適時地給予他們正面肯定，賦與他們更重的責任，都能夠強化他們內在的動力以追求更好的表現。
總之，能力強和條件好的伙伴絕非「聽話照做」的類型，在帶領他們時要特別避免端出「上線」的架子，更不要因為嫉妒對方而刻意打壓，總是想著要挫挫他們的銳氣，這樣的想法只會造成彼此的對立，對于組織的正向發(fā)展沒有任何助益。

狀況五：缺乏斗志，情緒低落的下線

對一個直銷領導人來說，最頭痛的狀況莫過于帶到缺乏斗志、企圖心，及缺乏工作情緒的下線。事實上，領導人不怕伙伴能力不足，因為能力不足可以透過借力的方式來解決；不怕伙伴缺乏經驗，因為經驗可以累積，也可以透過領導人的傳承逐步補強。
然而，缺乏斗志、企圖心或是工作情緒低落的伙伴，也許條件不比別人來得差，甚至有著比他人更為敏銳的反應，問題是，凡事抱著無所謂、渾渾噩噩的經營心態(tài)，往往讓上線領導人越帶越沒力，到最后甚至連自己的斗志都被消磨殆盡。
關于這樣的下線狀況，我們必須先判定對方是否有心，如果有心，我們才能構思如何解決這樣的狀況，反之，如果對方根本無心，或者是從一開始就不知道為什么要來經營這份事業(yè)，我們就必須認真思考是否還要浪費多余的時間在這些人的身上，畢竟，上線要能幫助下線的前提要件是對方自己先想要，如果下線還不想成功或改變前，則我們再怎么努力，也無法改變自己不想改變的人。
1.強化其成功的動機：人是追求意義的動物，沒有找到自我成功的意義和動機，將無法激發(fā)出潛在的企圖心和斗志，而動機的挖掘可以從「對獎賞的期待」和「對懲罰的恐懼」兩大方向著手。
引導對方思考一旦有好的表現，即能擁有什么樣的生活條件、生活方式，以及完成什么內心渴望的人生夢想，也就是透過對「獎賞的期待」引發(fā)動機；此外，也可以讓對方思考一旦沒有做出成績，生命停留在原點，將會面臨什么樣的問題和狀況，讓對方因為產生危機意識而改變。簡單來說，缺乏強有力動機的伙伴是無法展現充分企圖心和斗志。
2.找出情緒低落的原因，并協助解決：成功動機強烈的伙伴，盡管清楚自己奮斗的目標，但或多或少也會受到其它因素的干擾，譬如家庭問題、感情問題、財務問題，甚至其它會影響到經營情緒的問題，這樣的狀況不僅在直銷產業(yè)中會發(fā)生，在傳統(tǒng)職場中，主管也常常會面臨部屬因情緒而造成工作品質低落的問題。
好的領導者當下線因為個人問題而影響到整體表現時，會適時扮演顧問的角色，了解問題的根源，并且協助他們構思解決的方法，畢竟，要能全心全力在直銷事業(yè)中沖刺，必須先將其它干擾因素排除。
然而，當伙伴遇到個人問題而我們給予協助時，主要在于「情感上的支持」與扮演「商量的對象」，對于比較私密性的家庭或是感情問題，切記不要涉入過深，畢竟，清官難斷家務事，這點原則是一定要把握的。
3.人際相處所引發(fā)的情緒問題：除了下線因自己個人問題所造成的情緒干擾，有時，伙伴也會因為和某個伙伴處不好，或是為了認真對某條線付出，但結果卻不盡理想而情緒低落，這時，我們必須引導對方從不同的角度思考，讓他了解人與人的相處需要時間來培養(yǎng)默契，或者把注意力轉移到「積極面向」，思考如何調整方向解決問題，陷在問題中不但無濟于事，甚至可能讓問題益發(fā)嚴重。有效地轉換伙伴的情緒，才能引發(fā)斗志提高生產力。
4.強化伙伴情緒處理的能力：當然，也有些伙伴是因為長期給予自己的壓力不懂得抒發(fā)，甚至引發(fā)嚴重的情緒問題而不自知。當我們發(fā)現伙伴的情緒狀況不甚穩(wěn)定時，千萬不要只是一昧責怪，要協助伙伴強化EQ，甚至了解對方是否出現精神狀況上的問題，如果有潛在憂郁癥或躁郁癥的狀況，也應當立即給予建議尋找醫(yī)生治療。
5.如果伙伴是因為表現不佳影響到自己的信心，或是過度在乎別人的看法，而給予自己無形的壓力，做為上線的我們應當多用「贊美」、「鼓勵」以及「共同規(guī)劃」來加強對方的信心，一旦重新看到希望，伙伴自然能夠以更高、更強的斗志，來創(chuàng)造更好的績效表現。
狀況六：內向，缺乏信心的下線
在帶線的過程中，常常會遇到許多真心渴望成功，但或許因為過去的背景或是家庭環(huán)境造成個性比較內向，甚至對自我缺乏信心的伙伴，因為恐懼所以不敢跨出去，甚至該參加的課程都已經參與了，卻始終沒有開始行動。
對于這樣的伙伴，我們在引導時應當更有耐心，不要一下子給予太大的壓力，在設定目標時，也要多以鼓勵的方式帶動，不要讓他們因為恐懼而退縮回去。對于缺乏信心的伙伴，應當特別注意：
1.以容易成交做為優(yōu)先開發(fā)的對象：許多人都想在一開始就找到大老鷹，總覺得找到老鷹級的伙伴可以讓自己的成功速度比較快，這個觀點基本上沒有錯，但是要特別了解的一點是，老鷹級的對象往往主觀意識較強，溝通的時候要花比較多的功夫，對于比較缺乏信心的伙伴，如果一開始即專門開發(fā)老鷹級的對象，會比較容易受到挫折，甚至對情緒的影響極大，因此，應當先從容易成交的對象著手，當他們成交幾個case之后，信心便因此建立，往后的發(fā)展才會越來越順利。
2.落實陪同的動作：對于缺乏信心的伙伴，最大的信心與安全感來源就是有經驗上線的陪同，因為這類伙伴比較害怕單獨行動，而且信心比較容易因為挫折而動搖，故而，上線必須落實陪同動作，甚至當伙伴在打電話邀約時，上線也可從旁給予精神上的鼓勵，或者在伙伴信心受挫時及時給予鼓勵和打氣。
除此之外，上線也可以花比較多的時間將這類下線帶在身邊，在幫其它下線談case時，如果情況許可，可以讓這類型的下線從旁學習，因為和上線接觸的時間多、談的case多，缺乏信心的伙伴會因此而得到有效的改善，如此一來，成功的機會也會相對提高許多。
3.建構成功經驗清單：一個人的信心往往是根據前一段時間的表現所累積起來的，就比如我們最近談case談得很順利，只要有接觸，幾乎就有機會成交，就算我們原來是比較缺乏信心的人，對于事業(yè)和自我也會慢慢地越來越有信心，反之，則信心相對跟隨衰退。
因此，當這類伙伴有好的表現時，我們要將這個成功經驗納入成功清單之中，并逐步累積起來，當伙伴又出現信心不足時，可以將這個成功經驗清單拿出來，讓他們透過重新回顧這些成功經驗的過程快速調整，有效地強化內在的信心。
4.給予表現的機會：透過一次又一次良好的表現，像是產品見證分享，或是擔任主持人的工作，逐步累積對自己的信心，從內在強化自我形象。當然，要讓這類伙伴擔任某項工作前，一定要先教他們把交代的工作事項做好的方法，不要沒經過教育就讓他們去做，如果因此使他們的表現不佳，反而讓他們更加喪失信心，就違背我們原來的目的了。
狀況七：過份依賴的下線
直銷是培養(yǎng)人才的事業(yè)，誰能在組織網中培養(yǎng)越多獨當一面的伙伴，并且讓這些伙伴都有產值，誰的業(yè)績與收入相對就會越高。然而，在帶線的實務過程中，我們總會遇到過度依賴的下線，甚至自己已經有足夠的能力，還總是認為自己不行，凡事必須依賴上線協助，而始終無法獨力的下線。
對于這種伙伴，我們可以從幾個方向予以協助和解決：
1.強化伙伴的責任感：許多依賴上線的伙伴要不是對自己的能力缺乏足夠的信心，就是缺乏責任感，總認為反正自己是下線，上線本來就應當給予自己協助。因此，必須讓伙伴清楚知道，當他發(fā)展到一定階段，自己也成為上線時，必須同樣給予下線協助，組織網才能發(fā)展順利，這就好像許多原本依賴父母照顧的人，直到有了自己的小孩才開始有責任感的道理相同。
2.給予成長的機會：有時候下線之所以會過于依賴，往往也是因為上線的行為模式所造成的，明明下線應當有機會獨立運作了，上線還總是認為伙伴的能力不行，明明該要求的時候卻總是開不了口，所以造成下線「反正有人可以幫忙，何必自己做」的心理，因此，適度的放手給伙伴成長的機會，當伙伴有能力獨立辦HP的時候，應當交棒給他們開始接手，就算不放心，也可以在現場照顧，以防突發(fā)狀況，但千萬不是下線說還不行就自己全部攬起來做。
3.提供完整的培訓：沒有教導伙伴就希望他們有能力獨立完成當然是不合理的，因此，好的上線必須有計劃地培養(yǎng)下線，清楚規(guī)劃出下線在什么階段應當具備什么樣的能力，例如，要讓伙伴有能力舉辦HP，就應當將HP的流程標準化，甚至有HP講師的參考版本，然后讓伙伴練習，并且加以培訓，培訓伙伴實作的能力，才有機會讓伙伴能夠獨立運作。
4.讓伙伴得到正面的回饋：伙伴對于上線過度依賴，往往是因為對自己某方面的能力還不具備足夠的信心，舉例來說，當下線不敢獨立辦家庭聚會，而依賴上線所舉辦的聚會，原因往往是因為覺得自己講得不夠好，或者是害怕當自己獨立辦聚會時參加的人數不夠，所以，當伙伴在我們的聚會中講授某個部分時，我們就要持續(xù)強化其信心，給予他正面的回饋，讓他能夠越講越有信心，當下線信心足夠時，才不會和過去一樣凡事依賴上線。
5.維持和下線密切的互動關系：有時候，下線之所以已經有能力還依賴上線，是因為擔心一旦自己獨立運作，上線對自己的關心和給予的資源會相對減少，所以我們要讓伙伴清楚知道，就算他們有獨立運作的能力，我們還是會和他保持和過往一樣密切的互動關系，甚至，我們可以把過往協助他們談case的時間，運用在其它對他們幫助更大的地方，絕對不會因為他們獨立就不管他們，這點對于過于依賴的下線是相當重要的溝通