目標，就是為實現夢想，在不同時間段達成的，為自己的事業而設定的可以預見和實現的、具體的、可量化的結果。目標，賦予我們明確的前進方向，能夠為挖掘自身內在的潛力和創造力提供動力和帶來激情，不斷激勵我們滿懷信心，全力以赴，贏得未來。目標的設定，在直銷這個人員管理松散，制度難以約束的行業顯得格外重要。目標管理就是用目標體系組合全體成員，以目標指導每個人的工作和行為的一種管理思想、管理制度和管理方法。

目標管理是一種強調系統、整體的管理；目標管理是一種強調自主、自控的管理；目標管理是一種面向未來的管理；目標管理是一種重績效、重成果的管理。

美國著名管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出目標管理這一概念，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命 和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。如果一個直銷員不給自己設定近期、中期、長期的目標，就會成為瞎子過河，難以到達成功的彼岸。因此，作為既是被管理者，又是管理者的直銷人員來說，就更應該通過目標的設定，對伙伴進行管理。當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對目標進行有效分解，轉變成各個團隊以及每個直銷員的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

傳統行業的目標一般是由最高管理者設定，然后分解成子目標落實到組織的各個層面上，是一種由上級給下級規定目標的單向過程，在很大程度上，這樣設定的目標是非操作性的，因為下級只是被動地接受目標，由于缺乏溝通，在每個層面上，管理者都會加上一些自己的主觀意志，甚至是用偏見對目標的解釋。結果是，目標在自上而下的分解過程中，喪失了它的清晰性與一致性，甚至目標的被動接受者經常怨聲載道，嫌目標不合理，工作熱情不高，如此種種，直接導致執行力不足。

　　要克服這一難題，直銷團隊基于直銷理論假設，認為直銷伙伴是愿意承擔責任的，愿意做出貢獻的，愿意有所成就的，針對特定環境特點，形成一套有自己特點的，自身確定并由伙伴共同協助決定的具體績效目標，并且控制檢查目標完成進展情況的一套目標管理體系，它可以概括為：三個階段、四個環節和九項主要工作：

　　三個階段為設立計劃、執行情況、檢查結果；四個環節為目標確定、目標分解、目標實施和目標評估；九項工作為計劃階段有三項工作：論證決策、協商分解、定責授權；執行階段包括監督咨詢、反饋指導、調節平衡；檢查階段包括考評結果、實施獎勵、總結經驗。

一、目標分解需要注意的事項：

直銷行業不同于傳統的行業，業務伙伴之間不同于傳統行業的上下級關系，不存在行政干預和行政命令，目標的制定對伙伴沒有強制性的約束作用，這就決定了目標的設定更需要伙伴之間多準備、多溝通、多協商。

　　1、準備階段充分溝通

　　在每一個月初，團隊伙伴做上個月的銷售總結，總結的內容主要以上個月的銷量目標及單項產品達成狀況、競品資訊反饋，市場狀況等做一個綜述，關鍵的是找出上個月銷售中遇到的問題和困難，總結出所取得的成就，初步計劃下個月的銷售內容及銷售重點。同時，團隊指導老師就整個團隊的業績達成情況做類似的報告，并且對團隊銷售情況加以說明。

　　通過充分的交流，直銷伙伴均能對自己的銷售環境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不對稱的現象，這是團隊伙伴之間相互理解、相互協調的前提條件。

　　總結之后，團隊業務伙伴一起共同協商，選擇和確定自己團隊的業績目標，伙伴之間在制定目標時根據所掌握的信息，并考慮以往數據、行業趨勢、競爭、特殊事件等內、外部環境因素、回歸分析等科學的方法進行分析，最后制定期望水平適度的，可行性較高的團隊目標。

　　與此同時，每個業務伙伴結合個人的銷售情況與團隊整體的銷售目標，重新分析自己區域的市場機會點與威脅點，其意義在于讓業務伙伴理解團隊的經營目標，以及團隊的經營狀況的基礎上，將自我目標與團隊遠景發展規劃協調一致，在以后的工作中有明確的方向感。

　　2、目標的初步分解

　　目標的分解過程遵循參與決策的方式，由上而下結合由下而上地共同參與目標的選擇，并對如何實現目標達成一致意見。

　　假設團隊的這個月目標與比上個月增加20%作為基準目標，然后每個業務伙伴可適當增加或減少業績量來確定個人的目標。在目標分解的過程中，有時團隊指導老師事先不公布目標，運用先制訂個人目標再確定團隊目標的方式，得到的個人目標總和往往比確定的團隊目標還要高。

　　每個業務伙伴必須論證增減的原因，對于要求減少的，提出他自己區域市場的困難，并就此提出解決辦法；對于要求增加的，要與大家分享他是如何尋找新的業績支撐點的。

　　在目標制定的過程中，也是相互學習與經驗交流的過程，優秀的業務員可針對“困難戶”的問題提出一些切實可行的方案以供參考，這些“困難戶”也可學習優秀業務員的操作手法和成功經營思路。

　　參與決策的主要優點是能夠誘導個人設立預期更高但可以達到的目標，如果目標難到足以使個人發揮出他的潛能，則此方法最有效。參與是通過增強個人的勇氣而對績效產生積極的影響。通過參與決策的方法，很大程度上鼓舞了義務員的士氣，他們普遍對自己選擇的目標很滿意，也充滿了信心，因為他們是在主動地挑戰自我設定的目標，這對于目標的實現打下了良好的基礎。

　　3、建立與之適應的團隊文化

　　如何保證參與決策的效果？建立與之適應的團隊文化，對直銷業務員滿意度的提高和士氣的鼓舞，從文化氛圍與制度上來保證目標分解效果，成為了不可或缺的一環。

　　首先，力爭在團隊內部形成一種敢于挑戰，勇于拼搏，追求卓越，積極向上的文化氛圍，團隊以精神獎勵為主，采取多項舉措，比如：我們自己組建的無限極團隊每個月就評出“金牌業務員”、“優秀業務員”等，在活動場所張榜公布，并由這些業務員的直接指導老師買些筆記本、名片夾之類的小獎品，當眾對他們給予獎勵。在評比時，堅持多層次，高覆蓋率的原則，以重視每位業務伙伴，讓他們都有機會“榜上有名”，另外，著重多從定性的方面獎勵那些表現出色，進步顯著的業務員，更甚于績效達成最好的，以此來鼓舞團隊的士氣。

　　再者，為形成互幫互助的市場銷售氛圍，每個月每個人投三票給對最熱心幫助自己的三個人，然后按積分情況評出“最熱心” 業務伙伴，給予一定的精神和物質獎勵，形成團隊更強的凝聚力。

　　最后，有必要進行自然淘汰一些意志消極、能力差或不適合直銷業務的伙伴，以免在這些人身上無謂地花更多的時間和精力，在團隊中形成一種互幫互學，共同進步，相互趕、幫、超的團隊氛圍，提高業務伙伴自身的銷售業績，同時也提高整個團隊的銷售業績。

　　4、目標的深度分解

　　團隊業務伙伴結合自己的銷售目標，分析團隊的下個月工作方向與競爭策略，找出自己思路與團隊經營思路的差異與分歧，并且分析其原因，畢竟每個區域有其獨有的特點，在理解團隊的經營目標后，在銷售產品時有正確和清晰的方向感，在追求短期利益的同時，保證團隊的長期戰略的實現，并據此重新擬訂下個月的銷售計劃。

　　在目標深度分解過程中，最重要是從產品組合的角度出發，每個區域的產品組合與產品梯隊往往有所不同，這說明區域上在某些產品上還有很大發展空間，也需要區域市場與整體市場就產品組合與團隊達到長期性的協調與平衡。在保證整體銷量完成的同時，還得兼顧一些“明星”產品的培養，以期迅速培養成為“金牌”產品，獲得業績新的支撐點。

每個業務伙伴先將總業績目標分解到每支產品上，再將每單項產品的目標分解到每一個客戶身上。在產品品項與客戶數目較多時，團隊依據帕累托80/20法則來進行目標分解，即往往是20%的主要業務員完成了80%的銷售業績；20%的產品銷量占總銷量的80%，因此賦予這20%的客戶和產品最高的優先級，將目標的大部分先分解下去，當然條件允許的話，目標分解越精細，執行效率與效果往往會更好。

　　5、擬訂銷售計劃

　　將目標分解的過程，也是業務員在思考每一個數據是怎樣估計出來的，以及如何去完成的過程，當目標分解完之后，業務員對于下個月的工作細節也就基本上胸有成竹了，然后就根據每個細節的重要性與緊急性安排好自己的銷售計劃，并形成文字和表格，在執行時記載進度情況，業務人員也就是從這里開始走出“精細化營銷”和“深度營銷”的第一步。

　　最后就是銷售計劃確定的團隊會議，每人就自己的計劃與其他業務伙伴做研討交流，群策群力，博采眾長，再次修正計劃，增加計劃的可操作性與執行效率，也讓業務指導老師對銷售有明確的了解，以便后期執行階段的監督與控制。

　　通過加強溝通和反復論證，讓團隊業務伙伴既能站在戰略的高度，從全局上把握區域市場的發展方向，又能深入到實踐操作的每個細節上，目標的一致性與清晰性獲得提高，在執行過程中，能夠有的放矢，游刃有余。

二、目標的實施

　　由于每一個業務伙伴都有了具體的、定量的明確目標，所以在目標實施過程中，業務伙伴會自覺地、努力地實現這些目標，并對照目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。這種自我管理，能充分調動每個業務員的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的內在潛力。

　　1、自我控制與自我管理

　　目標管理的最大優點也許是使得我們每個直銷業務伙伴能用自我控制的管理來代替由別人統治的管理，它使得每一位業務伙伴能控制自己的成就。自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界。

　　在進行目標管理的過程中，最重要的一個要素是將團隊成員的實現目標的進展情況不斷的反饋給每個業務伙伴。團隊每天將員工的銷售業績情況排序后公布出來，反饋到每個業務伙伴，以激勵優秀者，鞭策落后者。

　　直銷團隊業務伙伴也會經常從自己的業績追蹤表上分析，檢討自己，找出自己銷售過程中存在的問題，以便及時自我調整或爭取到團隊指導老師和其他伙伴的支持。業務伙伴之間通過這種方式進行雙向互動，有效排除了銷售人員對績效考核常存有的對立情緒。

　　2、監督與咨詢

　　《孫子兵法》曰：“將能而君不御者，勝。”在目標的實施階段，業務指導老師的監督控制堅持“重結果更甚于手段”的原則，不對業務人員的實踐操作指指點點，給他們更大的施展空間，以激發員工的熱情。

　　指導老師在業務管理時，抓住關鍵的銷量和重點產品的銷售業績進度、目標計劃的執行進度，以它們為預警指標，對那些偏離計劃“軌道”的業務伙伴做及時的溝通和調整，找出問題，提供咨詢，尋找對策，甚至對例外情況做出調整，而對于表現優秀的員工采取“無為而治”的態度。

　　3、反饋與指導

　　在目標管理實踐操作中，往往有“將在外，君命有所不受”的情況，但業務人員在每次危機事件處理之后，應及時將信息反饋給業務指導老師，以便及時發現問題，防患于未然，也能讓業務指導老師及時了解業務人員的行蹤和市場動向。

　　反饋和指導有正式的和非正式的。正式的反饋有定期召開小組會，與伙伴共同討論他們的銷售和完成目標的情況，當出現問題時，根據業務伙伴的要求進行專門性的研討，及時解決出現的問題。非正式的反饋和指導則存在于任何時候，如開展走動管理，到業務伙伴之間了解情況，同業務伙伴聊天拉家常，指導銷售。

　　在實際工作中，反饋和指導能培養和提高業務伙伴的能力。實踐與研究表明，及時的和具有建設性的反饋和指導往往是幫助業務伙伴達成目標的最有效的方式。因為大部分的評價者或指導老師曾經都是這一行業最出色的人員，他們也是整個目標項目的規劃者之一，對外界環境的變化掌握得更為全面。通過階段性的評價反饋，幫助接受者了解什么是好的，以及需要做出什么改進，而且，平等、開放、活躍的反饋性討論也有助與激發知識型業務伙伴的內在潛力和靈感。

　　4、信息管理

　　信息是管理的最基本要素之一，在這種目標管理體系中，信息的管理扮演著舉足輕重的角色，確定目標需要獲取大量的信息為依據；展開目標需要加工、處理信息；實施目標的過程就是信息傳遞與轉換的過程。

信息工作是目標管理得以正常運轉的紐帶，信息傳遞直接影響業務伙伴之間溝通的有效性、及時性和準確性。業務伙伴了解團隊指導老師的態度和對他們的真實期望，知道實際目標與團隊所要求的目標的符合程度，業務伙伴對銷售中所遇到的困難容易達成共識，提高業務伙伴相互理解的層次等等都直接被信息管理的有效程度決定。加強信息的采集、加工和分析的水平，也成為目標系統中必不可少的一部分。

三、目標的檢查與反饋

　　（1）、目標的激勵與考核

　　目標管理僅靠業務指導老師的監督是不夠的，還需要建立健全的目標考核體系，對業務伙伴的行為進行引導、約束和激勵。有的直銷團隊對業務的績效考核目標過于單一，導致業務員個人目標與團隊發展方向極不協調。團隊采取多元的目標體系，以引導和約束個人行為動機與團隊的發展方向，在空間上與時間上協調一致，并與各種激勵機制直接掛鉤，增加其約束力，并通過激勵來引導個人行為。

　　直銷員通過目標管理做到自我控制，必須明確目標，這些目標規定自己在實現自己的目標時，能期望其他伙伴給予什么樣的配合，以及規定團隊業務伙伴之間相互幫助實現目標時所做出的貢獻。每一位業務伙伴的目標，應該規定自己對實現總目標所做出的貢獻。

　　制定多元目標體系時，其內在的機制便是要求團隊目標與業績評價指標具有邏輯上的因果關系或聯系，將團隊追求或期望的經營成果與能夠產生這些成果的執行動因相聯系。這種多元的目標結構，要求團隊在既定的長期戰略前提下，發展出與之相配合的短期發展針對性目標，與此同時，對短期針對性目標的評價標準，是判斷它是否符合團隊長期戰略的實現?？梢?，這種評價與反饋機制，很好地促進了團隊短期目標與長期戰略的均衡。

　　（2）、目標的檢查和調節

　　對目標最后實現的成果進行檢查和評價，即把實現的成果同原來制定的目標相比較。檢查目標實施的進度、質量、均衡、落實情況，還有目標對策（措施）的落實情況、及時發現問題、解決問題；按照目標管理計劃要求、需要檢查其他問題，及時防止一些偏差出現，比如：不宜過分強調定量指標，忽視定性的內容，要根據多變的環境及時調整目標等。

　　直銷團隊目標管理的成功之處，在于將目標分解的過程中，不是簡單地象傳統目標制定那樣直接將壓力分解下去，而是將壓力轉化為動力而后分解開來，目標成為激勵而非負擔。

　　首先，把業績銷售和人的需要統一起來，能使每個直銷業務員發現直銷的興趣和價值，在銷售中實行自我控制，通過努力滿足自我實現價值的需要，團隊的共同目標也因之實現。

　　其次，幫助業務伙伴制定目標和業務伙伴的學習、成長，貫穿于整個目標管理的計劃、執行、監督和評估的各個環節，以人性化管理理念提升業務伙伴的滿意度，創造出一個輕松而積極的直銷氛圍，充分激發每個直銷員的最大潛能。

　　總之，直銷團隊形成的是一個真正的整體。團隊每個業務員所作的貢獻雖然各不相同，但他們都為著一個共同的目標作努力。他們的努力全都朝著同一方向，他們的貢獻都融成一體，產生出一種整體的業績，沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的惡性競爭。

　　目標管理最大限度地發揮團隊配合的力量，獲得1+1>2的協同效應，在提高個人績效的同時，大幅提高團隊的效益和持續發展的競爭力，實現勞資雙贏。