12月封面故事

　　非洲舞臺

　　隆力奇的商業(yè)故事

　　導(dǎo)讀

　　從2011年在喀麥隆開設(shè)第一家分公司起，隆力奇在非洲市場已經(jīng)耕耘了近十個春秋。目前隆力奇已在非洲成立了20家分公司，產(chǎn)品能夠覆蓋30余個國家。在即將步入第二個十年之際，隆力奇計劃在鞏固非洲市場的基礎(chǔ)上，逐步開拓歐洲和南美洲市場

　　●“大街上每一個人，都是我想要了解的對象”

　　●利益平衡帶來強大動力

　　●向“大品牌的傲慢”說不

　　●非洲，新藍圖的起點

　　2012年，剛從新加坡學(xué)成回國的賈典加盟隆力奇集團國際部。這時的他或許還未想到，自己將在未來短短8年時間里走訪東南亞與非洲的30余個國家，成為隆力奇開拓國際市場的重要功臣。

　　? 本刊研究部肖齊家與遠在拉各斯的江蘇隆力奇集團副總裁、國際部總裁賈典視頻采訪對話

“大街上每一個人，都是我想要了解的對象”

　　2012年底，隆力奇在馬來西亞舉辦了大型年會，兩位尼日利亞經(jīng)銷商也受邀前來。盡管在那之前，她們僅與這家公司有過一些郵件往來，還沒有與之進行正式的商業(yè)合作，但來到馬來西亞之后，她們很快發(fā)現(xiàn)隆力奇的產(chǎn)品在東南亞市場的銷量十分火爆，于是便有了將這個品牌引入非洲大陸的想法。

　　與此同時，隆力奇也捕捉到了這一機會。2013年，恰逢隆力奇斥資6億元建造的“智能化新工廠”在江蘇常熟落成，公司便邀請她們來總部參觀。她們了解到，在工廠的智能化生產(chǎn)車間里，從配料、投料到最終出成品的全過程都可以實現(xiàn)自動化運行，在節(jié)約人力成本的同時，還能極大地提高工作效率。除此之外，隆力奇不但能為自己的品牌生產(chǎn)各類產(chǎn)品，還與寶潔、GSK等眾多國際日化巨頭企業(yè)建立了委托生產(chǎn)合作關(guān)系。雄厚的生產(chǎn)與研發(fā)實力也讓她們有了充足的信心。在兩位經(jīng)銷商的引介下，這一年，隆力奇正式進入了尼日利亞市場。

　　起初，隆力奇的經(jīng)營狀況還算順利。但在2016年前后，由于對當?shù)匚幕私獠簧睿瑫r任分公司負責人的經(jīng)營策略出現(xiàn)失誤，引起了當?shù)叵M者的不滿，并最終導(dǎo)致公司銷售額在5個月內(nèi)跌到了正常水平的20%，滑落到了最低點。此次市場風波也給公司在過去三年間積累的市場口碑造成了一些負面影響。

　　為了挽回局面，公司總部很快作出了換帥的決定，希望選擇一位有干勁的年輕人來突破困境。而此時，由于業(yè)績出色，賈典已經(jīng)升任馬來西亞分公司總經(jīng)理。鑒于他在東南亞市場的成功案例，總部經(jīng)過謹慎考慮，最終選擇將賈典調(diào)任至尼日利亞分公司主持局面。

　　算上在新加坡讀書的經(jīng)歷，以及在菲律賓、印度尼西亞和馬來西亞等國工作的經(jīng)驗，賈典共在東南亞待了五六年時間，可當時的他對非洲市場還完全沒有概念。再加上尼日利亞分公司在他接手時也處于低谷期，賈典可謂是“臨危受命”。雖然這項任務(wù)對他來說算得上是一項很大的挑戰(zhàn)，但他覺得“自己既然決定來了，就要迎難而上，一定要把市場做起來”。

　　結(jié)合此前在東南亞的市場經(jīng)驗，2017年1月底來到尼日利亞后，賈典做的第一件事就是實地調(diào)研，希望能夠深入了解當?shù)匚幕Ｋ恼{(diào)研對象不僅包括實際的客戶，還包括潛在的消費者。用他的話說，“大街上每一個人，都是我想要了解的對象”。調(diào)研背后的邏輯在于，如果能夠理解老百姓的思維方式，同時對整個國家的經(jīng)濟運行方式有所把握，那么打開當?shù)厥袌霰阒溉湛纱?/span>

　　然而，調(diào)研的過程可并不輕松。為了解當?shù)厥袌觯Z典常常需要深度融入當?shù)厝说纳睢Ｔ?017年，賈典有超過200天都住在尼日利亞鄉(xiāng)下的小旅館里。他回憶，當年住過的非洲旅館有不下150家，大多條件艱苦，從來沒有一個旅館可以提供一個干凈的枕套或被褥。最差的大概人民幣50元一晚，最高端的也不超過300元。

　　“他們吃什么，我就學(xué)習跟他們吃什么，他們?nèi)ナ裁吹胤剑揖透ナ裁吹胤健Ｒ荒甑臅r間我把半個尼日利亞幾乎都跑遍了。從政府高官政要到市井小民，我都接觸過；從繁華都市到最偏遠的鄉(xiāng)村，我也都去過；菜市場和街頭小販的營銷文化，我也沒放過。都有比較仔細的了解。”

　　一整年下來，通過觀察當?shù)馗鱾€階層民眾的生活，賈典和他的團隊不僅對尼日利亞各地的風土人情和營商習俗有了直觀的認識，還在面對面的溝通交流中阻止了矛盾和誤會的升級。2018年，出于同當?shù)厣鐣拿芮型鶃恚约邦I(lǐng)導(dǎo)隆力奇尼日利亞分公司為當?shù)厣鐣?jīng)濟所做的貢獻，29歲的賈典還受封為尼日利亞埃努古州酋長，成為了當時該國最年輕的華人酋長。而對公司來說，這些鮮活的地方文化知識不僅很快幫助隆力奇穩(wěn)住了當?shù)厥袌觯矠楣镜纳虡I(yè)模式指明了方向。

　　? 尼日利亞前拉各斯州商務(wù)部長（左二）與隆力奇集團董事長徐之偉（右二）出席隆力奇尼日利亞萊基工廠奠基儀式

利益平衡帶來強大動力

　　在尼日利亞，隆力奇的經(jīng)營模式主要基于廠家直銷與代理商在尼日利亞，隆力奇的經(jīng)營主要基于傳統(tǒng)商超銷售、社交零售與代工生產(chǎn)模式。由于公司曾因為不了解當?shù)匚幕赃^虧，賈典在調(diào)研中特別注意了與社交零售模式密切相關(guān)的文化因素，并將其概括為兩點。

　　首先是要尊重當?shù)亟?jīng)銷商的利益訴求。賈典在尼日利亞各地走訪期間，曾和許多地方商業(yè)精英打過交道。與人們常有的刻板印象不同，這些商人不僅十分聰明，還擁有十分豐富的經(jīng)商經(jīng)驗。在和中國公司打交道的時候，也有不少自己的想法。為了達成合作，賈典都會坦誠地向?qū)Ψ秸f明商業(yè)模式和產(chǎn)品布局背后的考量，同時也會注意征求對方的意見。

　　公司與經(jīng)銷商的合作關(guān)系，需要在利益平衡的原則下進行，在敲定合作細則時，也需要雙方的理解和妥協(xié)。考慮到經(jīng)銷商和消費者的權(quán)益，賈典一般都會在經(jīng)銷商的建議下，作出利益上的讓步。但為了保障合理的商業(yè)利潤，讓整個模型持續(xù)下去，很多時候也沒有辦法完全按照經(jīng)銷商的想法設(shè)計。這時候就需要快速抓住這些潛在經(jīng)銷商的利益訴求，同時建立良好的溝通渠道，讓對方和他一起進行通盤的考量。

　　在與經(jīng)銷商長年累月的溝通交流中，賈典積累了大量的經(jīng)驗，對當?shù)厣虡I(yè)文化的了解甚至超過了許多常駐尼日利亞的老華僑。“因為每天都要處理很多這方面的工作，我在很短的時間里就能判斷出他們的邏輯。這是一些待了很多年的‘老尼’都做不到的。不夸張地說，對方一開口，我基本能夠明白他的目的。三五分鐘之內(nèi)，我就能處理好他需要的產(chǎn)品配置或商業(yè)方案。”

　　但從另一個角度來說，這也是沒有辦法的事。“我現(xiàn)在管理著我們在二十幾個非洲國家的市場，僅在尼日利亞每年就有5～6千萬美元的銷售額，但在做每一筆訂單時，我都需要認真面對每一位客戶。如果不能準確抓住對方的利益訴求，那么每天浪費的時間將不計其數(shù)，這樣就沒辦法工作了。所以只能爭取每個案例在一兩分鐘內(nèi)搞定。”

　　除此之外，賈典還提到了一個在當?shù)財U展加盟商的“小技巧”。一般來說，大部分潛在的加盟代理商對收益的時效性普遍有著較強的期待，通常是以7天為限——“這就是一項很重要的當?shù)匚幕薄Ｒ虼嗽诎l(fā)展代理商時，最好將收益機制壓縮在7天以內(nèi)。而在設(shè)計較長時間的合同時，最好也將7天的時間設(shè)置為一個回報周期。考慮到自己會在未來的每個7天都會獲得收益，代理商的簽約率將會大大提高。

　　其次是建立信任，打造成功案例。在尼日利亞的商業(yè)文化中，“如果對方覺得你是一個可信賴的伙伴，他就會介紹或吸引更多的伙伴來加盟合作” 。這些伙伴通常都歸屬于一個大的家族網(wǎng)絡(luò)。據(jù)賈典了解，尼日利亞當?shù)氐募易弩w系通常十分龐大。如果家族內(nèi)有人通過加盟銷售隆力奇產(chǎn)品而賺了大錢，他的故事很快便會傳遍家族內(nèi)部，乃至這些家族成員所在的不同城市或村落。

　　通過設(shè)計針對性的合作方案，積極打造成功案例，隆力奇漸漸在尼日利亞市場中獲得了成功。2017年初，賈典剛剛來到尼日利亞時，隆力奇在該國的阿薩巴(Asaba)市還沒有任何加盟商，因此在當?shù)氐匿N售額也幾乎為零。為此，賈典專門選擇了一位當?shù)氐暮献骰锇椤t(yī)學(xué)博士Agatha Diden女士，并曾三次到阿薩巴拜訪對方。經(jīng)過多次交流，賈典對合作伙伴的利益訴求有了較深的了解，并在此基礎(chǔ)上為她制定了針對性的合作方案，其中既包括短期、中期和長期的收益預(yù)期，也有詳細的產(chǎn)品信息與方案調(diào)整計劃。這份周詳?shù)暮献饔媱澆粌H打動了這位代理商，也幫助她成為當?shù)氐谝粋€通過加盟隆力奇而獲得成功的案例。而后，經(jīng)過不到三年時間，Agatha博士自己便開拓了300多名代理商。

　　而隆力奇在尼日利亞最成功的經(jīng)銷商Titilope Ejimagwa女士，年收入已經(jīng)達到了近500萬美元。她也是最初將品牌引入非洲市場的兩位經(jīng)銷商之一。賈典坦言，通過她本人來向其他當?shù)孛癖娦槁×ζ娴纳虡I(yè)模式，效果甚至比廣告還要好。有時她還會把隆力奇發(fā)放獎金的銀行憑條發(fā)布在社交媒體平臺，向她的關(guān)注者們展示收入的合法性與真實性。一傳十、十傳百，越來越多的經(jīng)銷商慕名而來，都希望能夠效仿她的成功經(jīng)歷。

? 隆力奇產(chǎn)品海報

　　向“大品牌的傲慢”說不

　　賈典觀察到，在尼日利亞的很多超市，雖然貨架上的商品看起來琳瑯滿目，但如果單看某一品類的話，其實還是非常單調(diào)的。以牙膏為例，某世界500強的日化企業(yè)，有著雄厚研發(fā)與生產(chǎn)實力，但在尼日利亞市場中銷售的牙膏從未超過兩種。也就是說，很長時間以來，它只為當?shù)叵M者提供兩種牙膏。為何這樣大的企業(yè)會在當?shù)夭扇∪绱吮Ｊ氐氖袌霾呗阅兀?/span>

　　他認為，這其實是一種“大品牌的傲慢”。在一些工業(yè)生產(chǎn)水平較為有限的國家，這類大企業(yè)作為賣方往往在市場處于有利地位。大企業(yè)不僅能夠掌控定價權(quán)，甚至還能“教育”消費者，決定顧客的消費習慣，而很少需要主動了解他們的需求。通俗地說，“我給消費者提供什么產(chǎn)品，消費者就只能買什么產(chǎn)品；我不給你提供，這個國家也生產(chǎn)不出來；如果消費者需要較為高級的產(chǎn)品，那么我決定的價格，你就必須接受。”

　　面對這樣的市場環(huán)境，隆力奇的一項重要的市場切入策略，就是堅決向“大品牌的傲慢”說不。與這些采取保守策略的品牌相比，隆力奇更加強調(diào)產(chǎn)品的功能性與多樣性。在某種程度上，這也是把國內(nèi)商超的運營經(jīng)驗帶到了尼日利亞。

　　如果走進國內(nèi)的連鎖超市，無論是沃爾瑪、家樂福還是大潤發(fā)，都可以發(fā)現(xiàn)許多功能各異的牙膏。有的帶有美白功效，有的可以防齲齒，還有的可以加固牙齦，等等。在香型上也可以分許多種，薄荷、草本和水果味的，不一而足。但賈典發(fā)現(xiàn)，在尼日利亞市場，這種理念還很不成熟。消費者即使有功能上的需要，也只能在有限的幾種牙膏中選擇。“所以我們選擇主打產(chǎn)品的功能性差異，把不同功能、香型結(jié)合起來，同時呈現(xiàn)給消費者，增加他們的選擇。”

　　這種以消費者需求為導(dǎo)向的買方市場策略，是隆力奇切入當?shù)厥袌龅幕A(chǔ)。除了牙膏以外，隆力奇生產(chǎn)的洗發(fā)水和香皂等產(chǎn)品也深受當?shù)叵M者歡迎。當?shù)厥袌錾系南阍恚还苁穷伾€是香型，一般都大同小異。為了打入市場，隆力奇開發(fā)了一款黑色的“竹炭香皂”。有趣的是，這款外表黑黢黢的香皂，洗起來也會像普通香皂一樣產(chǎn)生白色的泡沫。再加上竹炭材料特有的吸附功能，竹炭香皂一下子就火了起來。

　　除了強調(diào)功能性之外，隆力奇還在產(chǎn)品的市場定位上下了功夫。在調(diào)研中，隆力奇對比了市場上許多同類產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品無論是在質(zhì)量、設(shè)計還是功能性方面，都能夠躋身中高端行列。有了這樣的底氣，隆力奇得以提出與產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平相匹配的市場定位，也就是要打造“讓95%的非洲中產(chǎn)階層能夠用得起的產(chǎn)品”，而不是走廉價傾銷的路線。在為當?shù)叵M者提供優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量與服務(wù)的同時，也能通過恰當?shù)亩ㄎ粊慝@得較高的附加值。

　　這一策略也達到了預(yù)期的效果，放眼整個非洲市場，隆力奇目前已將產(chǎn)品投放至30余個國家，并在其中20個國家成立了獨立分公司，年銷售額達1億美元。主要消費群體為當?shù)刂械仁杖胍陨先后w，且以女性消費者居多。產(chǎn)品以日化品和保健品為主，前者包括牙膏、香皂、洗發(fā)水、沐浴露、花露水等，后者則涵蓋減肥茶、營養(yǎng)補充劑、鈣片、蟲草、功能咖啡等。有的明星產(chǎn)品甚至一貨難求。在國內(nèi)的牙膏市場，許多國際品牌的價格通常要比隆力奇的高出許多。可在尼日利亞，情形剛好反了過來。在超市里，隆力奇的牙膏要比各大國際知名品牌都要貴，有時一支牙膏的價格可以高達人民幣40元左右，但這并沒有影響隆力奇中高端用戶群體的消費熱情。經(jīng)過這幾年的發(fā)展，隆力奇在尼日利亞吸引了一大批中高端客戶。其中既不乏警察、移民和稅務(wù)等機關(guān)的公職人員，也包括州長、內(nèi)閣大臣和議員等高級別官員。

　　賈典認為，滿足消費者需求才是銷售的終極目的。“其實，中國也有很多像隆力奇一樣的日化品牌。這些公司生產(chǎn)的牙膏、香皂、洗發(fā)露等產(chǎn)品質(zhì)量并不比隆力奇差，大家水平其實都差不多。為什么它們沒有像隆力奇一樣很好地打開非洲市場呢？這也是因為我們更了解當?shù)匚幕軌蚝蛯Ψ疆a(chǎn)生良性的互動，并在相互理解的過程中培養(yǎng)消費者的需求。而銷售只是處在整個環(huán)節(jié)的末端而已。”

? 建設(shè)中的隆力奇尼日利亞萊基工廠全景

　　非洲，新藍圖的起點

　　2017年初，賈典初到尼日利亞時，隆力奇僅在當?shù)睾炏铝?00多名代理商。經(jīng)過兩年多努力，賈典直接經(jīng)手簽下的代理商就超過了500名。而到了2020年底，尼日利亞的隆力奇代理商達到1600余位，占整個非洲市場的40%。若換作任何一家公司，這都是一項了不起的成就。但在賈典看來，擴展代理商僅僅是切入非洲市場的一個開始。除了營銷、代工生產(chǎn)和代理國際品牌等業(yè)務(wù)之外，隆力奇還計劃在非洲市場建設(shè)一條完整的供應(yīng)鏈。

　　“之所以在起步階段選擇社交零售模式，是因為它可以更快地幫助我們拉近與消費者的距離，并在短時間內(nèi)建立起品牌和產(chǎn)品的口碑，培養(yǎng)消費群體。只有這樣，我們才敢進行下一步的資金投入。沒有社交零售業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)商超合作模式的鋪墊，直接在當?shù)厥袌鐾顿Y數(shù)億人民幣建廠，這樣的投資者是不理性的。銷售渠道也是一樣的道理。經(jīng)銷商和口碑不佳的品牌合作，也只是在浪費時間。”

　　2017年10月9日，賈典和隆力奇公司董事長徐之偉等一行訪問了尼日利亞萊基自貿(mào)區(qū)，在萊基自貿(mào)區(qū)開發(fā)公司總經(jīng)理丁永華的陪同下，對園區(qū)進行了實地考察。在詳細了解了園區(qū)相關(guān)政策、基建狀況和入園企業(yè)的發(fā)展情況后，徐董事長在現(xiàn)場即作出了入駐建廠的決定。很快，在當年12月17日，隆力奇便和萊基自貿(mào)區(qū)開發(fā)公司簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。根據(jù)這份協(xié)議，隆力奇將投資3000萬美元，在自貿(mào)區(qū)內(nèi)建設(shè)一座占地4萬平方米的自動化生產(chǎn)基地。該項目預(yù)計于2021年建成投產(chǎn)，將主要生產(chǎn)包括化妝品和洗滌用品等在內(nèi)的日化用品，其產(chǎn)品將輻射整個非洲市場，為隆力奇在非洲多個國家的分公司提供完整的供應(yīng)鏈保障，并為企業(yè)踐行一帶一路倡議提供重要支持。

　　“當時我們考察了很多自貿(mào)區(qū)，之所以最終決定選址在萊基自貿(mào)區(qū)，是因為這里在基礎(chǔ)設(shè)施、安保和政策上更能滿足我們建設(shè)智能化工廠的需求。雖然我們很難在當?shù)匾淮涡越ǔ梢蛔鶎?年前在國內(nèi)投資6億元建設(shè)的智能化工廠，但我們相信它的生產(chǎn)水平在非洲絕對是最高的。即使是眾多國際知名品牌的工廠，跟我們的新工廠比起來也有很大差距。”

　　在隆力奇的長期規(guī)劃中，新工廠的功能遠不止供貨這么簡單。賈典表示，隆力奇計劃將這座生產(chǎn)基地打造為一個既美觀又現(xiàn)代化的“可視化工廠”，甚至是尼日利亞制造業(yè)的一個重要景觀。建成之后，隆力奇有信心每年接待30至50萬名經(jīng)銷商來工廠參觀。這些人流量不僅可以促進消費，還可以在園區(qū)內(nèi)創(chuàng)造新的就業(yè)機會。

　　“以往我們邀請經(jīng)銷商來國內(nèi)工廠參觀時，很多人都會幫家人購買隆力奇的產(chǎn)品。有時還會帶一個大背包，把全家人一年要消費的日用品都打包走。如果每位經(jīng)銷商平均下來都可以消費100至500美元，這就是一筆相當大的銷售額了。除此之外，整個迎來送往的過程也可以衍生出很多新的產(chǎn)業(yè)，比如餐飲和服務(wù)。這些服務(wù)只依靠中方人員的力量是無法完成的。算下來，隆力奇工廠的配套產(chǎn)業(yè)就可以為當?shù)貏?chuàng)造大約2000人的就業(yè)。”

　　? 上：當?shù)仡櫩驼故举徺I的隆力奇產(chǎn)品。下：當?shù)仡櫩瓦x購隆力奇產(chǎn)品

　　盡管可視化工廠的商業(yè)模式尚處在規(guī)劃階段，對萊基自貿(mào)區(qū)來說也還是一個全新的案例，但賈典對工廠的未來發(fā)展有著充足的信心。“如果當?shù)胤煞ㄒ?guī)和自貿(mào)區(qū)的相關(guān)政策允許我們引入一些小型的經(jīng)營個體，來幫助我們完善配套服務(wù)；或者干脆允許他們駐扎在廠區(qū)里，開設(shè)一些店鋪，這樣也可以為自貿(mào)區(qū)帶來新的收益。”

　　從2011年在喀麥隆開設(shè)第一家分公司起，隆力奇在非洲市場已經(jīng)耕耘了近十個春秋。包括尼日利亞在內(nèi)，目前隆力奇已在非洲成立了20家分公司，產(chǎn)品能夠覆蓋30余個國家。在即將步入第二個十年之際，隆力奇計劃在鞏固非洲市場的基礎(chǔ)上，逐步開拓歐洲和南美洲市場。

　　在談及企業(yè)未來的發(fā)展規(guī)劃時，賈典表示，隆力奇的一項重要目標是讓90%以上的非洲消費者知道隆力奇，也能買得起隆力奇的產(chǎn)品。“我們之前的主要精力放在了中高端市場，也取得了比較大的成就，但我們也注意到了潛在的廉價日化產(chǎn)品市場。通過在尼日利亞投資建設(shè)智能化工廠，我們希望能夠生產(chǎn)更加多元化和質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，讓更多的消費者受益。除此之外，智能化生產(chǎn)基地的強大產(chǎn)能也能為當?shù)仄渌放频暮献骰锇樘峁┐し?wù)，讓我們的合作伙伴也能得到實惠。”