秘訣一：復制成功基因

　  「學習成功，復制成功」是許多直銷人常常掛在嘴巴上的，然而，能夠身體力行，真正掌握「復制成功」關鍵的人卻是少之又少，關鍵就在于一般人不清楚復制的「標的」何在？復制的「方法」為何？

　  每個成功者都有其特定的成功原因和屬于他個人的特質。有些人是因為擁有無人可比的「行動力」；有些人則是發展出任何人都無法抵抗的「親和力」；有些成功者則是在進入直銷之初便學到凡事正面思考的核心精神，所以當別人因為一時的挫折而開始產生懷疑和動搖，甚至深深陷入情緒中而無法自拔，他們卻總是認為「問題不大」，而要能獲得巨大的成功，勢必要經過這樣的過程。

　  那么，如果我們想要復制這些成功者，自然必須先找出他們的成功關鍵，然后視為學習的標的，進而一步一步復制這些「成功基因」。

　  許多伙伴之所以無法加快成功的速度，原因就在于他們不懂得要復制什么東西，看到成功的領導者，只是羨慕，只是崇拜，只是錯誤地想著：「他怎么可以這么棒，我一輩子也無法像他一樣厲害。」于是乎，錯誤的復制模式產生錯誤的結果，要不是覺得「自己根本不適合」或「根本不具備成功的條件」，就是盲目的崇拜，只學到領導者的表面，而沒有真正復制成功的關鍵。

　  舉個例子來說，某個成功的領導者是個行動高手，做任何事情必定立刻執行，沒有任何借口，也正因為這個特質，使得他的組織發展速度快得驚人，而當他做出成績之后，致力于打造自己的成功形象，用相當具有品味的穿著打扮強化個人的魅力。

　  因此，就這個case來說，「行動力」是因、「成功打扮」是果，要能復制他的成功基因，自然是著眼在「行動力」的創造才對。然而，缺乏觀察力的伙伴，在沒有找到成功者真正的成功因素之前，往往只看到表象，于是，花了大筆的金錢在外在的服裝上，學習成功者的名牌穿著，結果會不會成功？答案是可想而知的。

　  再不然，許多新伙伴總是迷惑于成功領導人的個人魅力，不知道這些成功領導人之所以能有這些魅力，是因為長久的經驗累積，甚至因為他已經做出成績，所以他們變得更有自信，一舉手、一投足之際，充滿了說服力和影響力。

　  然而，當我們看到這些狀況時，很容易將他們的成績歸功于他們外顯的魅力，誤以為他們從一開始經營這份事業時，就已經具備這些個人獨特魅力，所以才會成功，所以，我們在想要復制這些個人魅力的情況下，最后只是讓自己倍感挫折。

　  要能增加成功的速度，就要發揮更強大的「觀察力」，找出成功者的成功特質，將這些真正深層的成功特質，視為我們的學習與個人發展重點，一旦我們復制這些有助成功的基因，則我們離成功的標竿便越來越近。

　  此外，當我們習慣探索人們的成功基因時，我們會養成一種看別人優點的習慣，當我們著眼于周遭人們的優點，自然便會忽略他的缺點，因此，我們能夠成為發掘別人優點的「黃金制造機」，而不會是總在抱怨別人缺點的「垃圾制造廠」，如此一來，自然能夠減少和別人相處的摩擦和不愉快，也能相對減少因為人和人之間的負面情緒，進而致力于成功速度的創造與追求。

　  關鍵思考點

　  1.我們想要復制的成功對象為何？
　  2.撇開他們因為現有條件所創造的魅力，他們真正成功的因素何在？
　  3.這些成功者擁有哪些我們所沒有的成功特質？我們可以做哪些努力來復制這些成功基因？

　　 秘訣二：成功配合組織團隊的運作

　  所有經營直銷事業的伙伴都清楚借力使力的重要性，所以ABC法則可以說是所有直銷技巧中最廣泛被運用的部分，然而，如果過度將借力的方向放在上線「個人」身上，一來會造成上線的負擔，二來借的力將會受到限制，相對發展也會有所局限。
　 
　  同樣的道理，所有具備直銷觀念的伙伴也都清楚「聚會是直銷核心」的觀念，所以「每會必到，每到必會」往往也成為經營的信條。問題是，有太多伙伴在跑會場的同時，從來沒搞懂每個會場的目的、功能與操作方式，到最后總會覺得進會場是負擔，而不懂得如何運用。

　  所以，想要增加發展的速度，一開始加入事業就必須先懂得如何配合組織團隊的運作，畢竟，每個組織團隊的運作模式都會有些許的差異，也都會在功能上有不同的強化。

　  簡單來說，要有效配合組織團隊，首先必須先了解組織領導人，也就是在我們組織中有哪些成功的領導者，當我們清楚這些領導人的個人數據與特色后，一來我們懂得如何T-UP他們，也懂得在什么情境之下應當藉由什么領導人來協助溝通。

　  此外，在一個運作完整的組織團隊中，各領導人所扮演的角色和功能可能不盡相同，當我們了解各領導人的狀況時，我們也才知道什么樣的問題和狀況應當找誰，以及如何尋求協助。

　  第二個配合組織團隊必須了解的則是組織中的會場。為了有效協助伙伴發展事業，絕大多數的組織團隊都會有「進人」、「留人」和「育人」的會場，然而，也許名稱相同，在不同組織團隊的會場中，可能有著全然不同的運作概念和目的，因此，搞懂我們組織團隊的各種會場，以及應當如何配合、如何把人帶過來，又如何在會后做好承接的動作，在借力與加快成功速度過程中是相當重要的概念。

　  第三個配合組織團隊的方法是了解運作機制，隨著承襲的系統不同，每個組織團隊往往也有著自己的運作機制。譬如說，在講究集體領導的組織團隊中，可能設有「領導委員會」或是「教育訓練委員會」，組織策略的擬定或是訓練課程的安排，都由特定領導人組合的委員會規劃；又譬如有的組織團隊有自己溝通事業的標準版本，并將之制作成「推薦手冊」或燒錄成光盤，這些都是相當珍貴的資產，必須在一開始加入組織團隊時就了解的。

　  同樣的道理，我們的公司往往也可以用一個大的組織團隊概念來加以思考。公司各個部門所負責的事項為何？當我們遇到某些問題時應當尋求哪個單位的協助？公司有哪些會場是我們可以借力與配合的？配合時有哪些地方是必須特別注意的？我們公司有哪些獨特的操作模式？我們如何運用這些資源讓自己運作得越輕松？

　  越懂得配合，也就是運用「合作」力量而非剛愎自用的伙伴，越能減少摸索與繞遠路的時間，如此一來，當然成功的機會與速度都能相對大幅提升。

　  還有一點值得注意的地方，許多伙伴在經營直銷事業時，無論是銷售或是推薦，往往都是靠自己一個人的溝通或是運用上線的力量，也就是ABC法則，但是對于更具有說服力的輔銷工具，卻很少有效地加以運用。

　  事實上，為了協助直銷商開發市場，大多數直銷公司都制作了相當精美的輔銷工具，從完整的事業手冊、印刷精致的產品型錄，甚至是具聲音和影像效果的輔銷工具，如果加以有效運用，便能夠透過視覺或是聽覺的力量，發揮極大的強化作用，這對已經有興趣但是還在猶豫的潛在對象，能夠發揮臨門一腳的效果。

　  然而，許多公司或是組織制作了輔銷工具之后，卻沒有對直銷商加以訓練，所以，他們并不知道什么時候、什么情境，以及如何正確且有效地使用這些輔銷工具。

　  關鍵思考點

　  1.我是否有花時間了解我們的組織團隊，并且思考應當如何加以配合？
　  2.對于一個剛加入的新人，我在協助他啟動的同時，是否清楚地告訴他應當如何配合組織，才能發揮更大的借力使力效果？

　  秘訣三：創造階段性目標
　
　  對于絕大多數直銷伙伴來說，設定目標的重要性已經不需多說，然而，人們在經營直銷事業的過程中往往忽略了一個重點，就是在剛開始時因為上線的要求而設定目標，可是，當完成第一階段的目標之后，很多伙伴忘了繼續設定下一階段要追求的目標，因而失去了方向和動力，于是，行動量不像剛開始時那樣積極，甚至提早面臨老化的問題。

　  如果對于直銷獎金制度有些了解的伙伴，應當能夠清楚地了解，任何獎金制度的設計，在于能夠引發伙伴潛在的動力，并能透過獎金制度的引導有效地激勵伙伴，這也正是為什么一個懂得快速啟動與發展事業的領導者，會有著強烈的企圖心不斷挑戰更高的職階和各式各樣的獎勵金，因為，有著明確的「階段性目標」，才能時時刻刻鞭策自己加速成功的引擎。

　  最簡單的「階段性目標」便是挑戰新的聘階。無論是美式制度或是累進制度，往往都有設定一個到達某個聘階即劃代的設計，譬如說小組業績累積到達30萬元，或者連續考核三個月都能有效達成，便可以獲得25%的獎金，而下線同樣達成這個標準，便能擁有自己的獨立個人小組，上線領取的是代數獎金，于是，這個聘階的達成往往成為新人設定的第一個目標。

　  如果是雙向制，第一個目標往往是完成第一個循環，或是用「2」的倍數，復制發展到一定數量的消費組織網。
然而，一旦完成這個目標的設定之后，許多伙伴便停滯不前了，沒有勇氣或決心設定下一階段的目標，總認為自己還沒有準備好，或是在組織中尚未看到已經成形的伙伴，忘了我們曾說的：「組織不是自然形成，而是計劃引導的。」

　  因此，如果我們下一階段的目標是要能有三個達到A聘階的伙伴，我們設定的目標便是先在組織中找出這三名預計要培養的對象，接下來設定目標幫他們上A聘階，當然，自己的小組業績也要同時成功地維持，這就是我們第二階段的目標。

　  一旦抓準這個方向，當某個階段性目標完成后，立即設定下一階段要挑戰的目標，我們才能不斷刺激自己內在的引擎，加足馬力向前沖刺。

　  當然，階段性目標也未必是全然沖刺下一個聘階，有時，在沖到某個階段之后，給自己一段時間，將目標訂為「維持」與「合格」也是相當重要的。舉例來說，當我們設定目標為擁有八系寬線的X聘階，在沖刺的過程中難免有一些基礎不夠扎實的情況，因此，一旦沖上這個聘階之后，下一個階段性目標便是用一段時間穩固組織網，讓這八系（八條寬線）都能有效維持合格，甚至放大業績，過程中，如果發現某條寬線的下線有狀況，必須立即加以輔導，再不然，則要從他的組織網中延伸，找出深代下線加以強化。

　  因此，對于一個組織領導人來說，階段性的目標往往不僅是著眼于自我的目標之上，而是能夠和下線及組織網有效結合。

　  當然，階段性目標不僅限于個人的目標，組織也必須相對擁有階段性目標，像是每個月的會場與活動數量、大型活動的人數目標，甚至整個組織的新人增加數量或是業績標準，都必須加以注意，如此一來，才能將加速引擎開到最大，全力沖刺。

　  讓自我和組織伙伴都養成「目標導向」的習慣，樂在設定與追求每個階段的目標，才能創造出整體的速度感，而當速度感做出來之際，組織才會充滿動力，而不會陷入老化或是快速衰退的窘境中。

　  關鍵思考點

　  1.我是否勇于設定目標？
　  2.當我完成某個階段目標之后，是否能夠讓自己在很短的時間內調整好，立即開始追求下一階段的目標？
　  3.我現階段的目標是否夠明確，是否應當加以明確化以發揮更大的力量？

　  秘訣四：持續激勵自我和組織伙伴

　  在經營事業的過程中，人們都會因為情緒的低落而影響工作士氣，進而影響工作的進度和發展速度，所以，我常說：「減少阻力就是增加成功的助力，降低情緒的干擾就能增加成功的速度。」

　  問題是，人們不能完全排除情緒的干擾，因此，要快速調整節奏就必須仰賴有效且持續的激勵。追求快速成功的伙伴都清楚明白一個事實，花太多時間在情緒上，就會相對減少能夠創造產值的時間，因此，當情緒產生之際，就必須在最短時間內做有效的轉換。

　  激勵，就是相當好的情緒轉換。舉個例子來說，當我們最近因為談的幾個對象都沒有成交而產生情緒時，這時，我們在某個課程中聽到「成功者和失敗者的差別在于－－成功者因為接受的人而受到鼓勵，而失敗者因為拒絕的人而感到失意」這個觀點，突然開竅或是提醒自己不能再陷在情緒之中，于是，我們在課程之后立即開始規劃新的行動步驟，進而提高產值，就是透過有效激勵轉化情緒相當好的例子。

　  同樣的道理，當伙伴最近因為績效不佳、心情低落來尋求我們協助之際，聰明的領導人不會一昧地數落他哪里做不對、哪里又犯錯，因為在情緒產生的當下，我們講得再多，對方不一定能聽得進去，我們必須先有效轉換他們低落的情緒，鼓舞他們的行動力量，才能協助伙伴快速調整。

　  因此，正確的做法是聆聽他們的問題，讓他們感受到我們能夠體會他們的感覺，然后透過親身的經驗告訴他們，我們也曾經歷同樣的狀況，這些事情沒有什么大不了的，在整個成功的曲線中，不會因為這些短暫的插曲而影響我們的結果；接下來，跟他們共同規劃下階段要做的事情，隨時在旁邊給予他們協助，如此一來，伙伴才能更有效地透過我們的輔導加以調整，并且加快成功的速度。

　  當然，隨著我們經營的時間和經驗越多，我們越要懂得自我激勵的方式，不能永遠依靠上線和領導人的激勵，我們要創造更多激勵自我的管道和模式。

　  像是「定期且持續的學習」就是非常重要的激勵方法，誠如激勵大師金克拉所談到的三種激勵方式：誘因式激勵、恐懼式激勵和成長式激勵，其中，成長式激勵可以說是最為有效的方法。透過學習與成長，我們不僅能夠因為強化觀念和技巧對自己的成功更具有信心，也能透過學習和自我檢視的過程，找到自己的盲點加以改善，這對提高成功速度有相當大的助益。

　  當然，對于新進伙伴與領導人，學習成長所發揮的激勵效果也不相同。

　  對新進的伙伴而言，所聽到的任何東西往往都會感覺到相當新鮮，都會對自身的行為具有相當的啟發性，甚至透過學習成長點燃心中熊熊烈火，強化自己一定要成功的信念，直向標竿前進。

　  對于已經具備一定經驗的領導者則不一樣。他們往往已經具備相當的專業知識和技能，聽過的課程也不知道有多少，這時，學習對他們來說就是沈淀、就是思考、就是重整，透過檢視的動作發掘問題，再透過問題的深究找尋解決之道，最后再把解決的方法轉化成實際的行動步驟。所以，真正的領導人聽完任何課程之后，不會驕傲地說：「我早就都聽過了！」而是在他們的行動清單上寫滿了具體的行動步驟，他們也許沒有太多激情，卻有著立即行動的熱情，因為，對他們來說，行動就是最好的激勵方式。

　  在講究行動的直銷產業中，找尋一切方法和管道創造激勵的力量，不僅激勵自我，也把這種力量貫徹給組織的伙伴，不斷啟發與激勵他們，當整個組織動起來，而不是把大部分的時間都花在不必要的情緒之上，組織的行動能量便會相對增加，組織創造業績績效的速度感也會相對產生。

　  關鍵思考點

　  1.我們是否懂得激勵自我的重要性，并且找尋各種方法有效激勵自我？
　  2.當我們陷于情緒時，是否能實時察覺，并且透過有效的方法加以轉換？
　  3.我們的下線或組織伙伴尋求我們協助時，是否在輔導的同時也記得有效地啟發與激勵他們？
　  4.我們的組織是否充滿激勵的氣氛？如若不然，我們應當如何有效加以強化？

　  秘訣五：增加經驗累積的機會

　  對于任何行業的經營來說，經驗都可以說是相當重要的關鍵。成功的領導者和一般伙伴在談case的成交率之所以有如此大的差異，關鍵往往就是在于「經驗值」的不同。這個道理就像是醫生的情況一樣，具有豐富經驗的老醫生，往往在詢問病人大致狀況之后就能精準判斷病情，他們憑借的是什么？自然是累積多年的豐富經驗，而這些正是最為寶貴的資產。
因此，一個新加入直銷產業的伙伴在缺乏經驗的情況下，要如何能提高成功率和增加成功的速度，除了大量配合組織和借力使力之外，便是在一開始之際就不斷創造累積經驗的機會，讓自己在最短時間內成為這個行業的專家。

　  如何增加累積經驗的機會呢？當然，第一個方法就是大量談case，case談得越多，遇到的狀況相對也越多，處理問題的能力當然也會大幅增加，學習的技巧與話術也相對增多。

　  然而，在這里必須先建立一個觀念，當上線或組織領導者陪同談case時，我們要將心態調整到除了關心成交的議題之外，更重要的是做個觀察者和學習者，在旁邊細心地學習和復制上線的技巧，加速我們個人成功經驗的累積。

　  此外，多辦會場也是快速累積經驗的方法，因為，當我們愿意承辦會場之際，一來代表我們的擔當增加，二來我們有機會從籌備事項，像是會場選定、發通知、準備相關數據、請講師、主持，以及中途所有應當了解的操作實務都能接觸到，而這些經驗，光是參加上線的聚會并無法窺得其中的奧秘。

　  而且，當我們累積一定的經驗之后，我們還有機會在會場中主講，這對個人內在自我形象、溝通能力、行銷與成交技巧，都有著極大的幫助。

　  事實上，我們觀察眾多成功直銷領袖的成功過程，相當大比例都是從「大量辦會場」開始，甚至許多成功領導者在剛開始建立組織之初，辦Home Party往往不是一個星期辦一場，而是幾乎每天都有會場，甚至當下線開始大量產生之際，每天甚至舉辦兩到三場的Home Party。

　  正因為他們會場辦得多，所以接觸的潛在客戶變多之外，自己累積經驗的速度也相對大幅提升，且因為在會場中大小事都必須自己來，所以處理事情的能力、情緒控制的能力，甚至人情事故的應對，都以倍數的速度在累積。

　  就像有個領導者在談到直銷事業成功的過程時說：「我實在搞不懂有些人，既想在直銷領域中開創自己的事業獲得大成功，讓周遭人們對他刮目相看，又不能全心投入，連辦個會場的擔當都沒有，一個星期辦不到一個會場，試想，開門做生意一個星期只做一天會成功嗎？當然是要天天開張做生意。我剛始經營這份事業時不也一樣，幾乎每天都辦會場，幾十個人講，幾個人也照講，人多有人多的氣勢，人少有人少的氣氛，各有利弊，多講多贏絕對錯不了。」

　  帶領下線也是同樣的道理，當上線的人不是只跟下線講道理，最好是從實務中教導他們，陪同他們談case、陪同他們辦會場，讓他們在實務操作中快速累積經驗。

　  舉例來說，我們有五條寬線要培養起來，如果他們剛開始人數不夠，我們可以聚集起來一起辦Home Party；如果他們的組織都已成長到一定階段，甚至所居住的地區距離很遠，則一個星期中可以給每個下線一天的時間幫他們辦聚會，同時，在辦聚會的過程中同時培養他們，直到他們有能力獨立辦聚會，甚至幫他們的下線辦聚會。所以，透過聚會復制能力與累積經驗，也是增加成功速度相當重要的核心關鍵。

　  關鍵思考點

　  1.我和組織伙伴是否清楚「累積經驗」的重要性？
　  2.我們是否用一切機會快速累積自我和組織發展的經驗？
　  3.我們談case和舉辦會場的數量是否能加速經驗累積和成功？

　  秘訣六：提高客戶的忠誠度與回購率

　  「客戶回購率」始終是直銷公司或是組織領導人相當關心的一個課題，因為，當客戶的回購率高時，業績往往能夠相對穩定，而消費網一旦穩固，則經營者便不容易流失，如此一來，組織便形成一個正向的循環網，大大提高成功的機率。
然而，許多伙伴對于客戶的高回購率，往往只看到增加組織穩度的一面，卻忽略了其實它也是增加「速度」相當重要的一環。怎么說呢？當客戶回購率高時，經營者開發的新消費者才不會被客戶的流失量給抵銷掉，也就是在高回購率的前提下，業績成長的幅度才能放大。

　  試想，假如每個月我們的組織開發了100個新客戶，但相對流失了100個老客戶，兩相抵銷的結果，業績如何能大幅增加，而組織又如何能有效擴展。

　  然而，客戶回購率與忠誠度的維系是門相當重要的學問，缺乏方法往往會造成組織伙伴花了太多時間在沒有效率的錯誤客戶經營方法上，要能創造更高的回購率，我們可以透過以下幾個方法：

　  1.將消費者推薦為經營者：經營者往往是最為忠誠的消費者。消費者會為了嘗新而停止使用產品，經營者往往將自己視為產品代言人，而持續不斷地使用自家產品。因此，讓消費者看到商機和更多改變的機會，讓消費者成為經營者，是最為直接與有效提高回購率的方法。

　  2.良好的溝通與期望值建立：絕大部分客戶之所以沒有持續使用產品，都是因為使用后和自己原先的期望有所落差，所以覺得產品沒有自己想象中那么好。這當中問題出在哪里呢？要不是因為銷售者在剛開始為了要讓客戶在比較短的時間購買，而夸大產品的效果，就是在賣出產品后缺乏和客戶溝通，因此，客戶可能因為不知道正確使用的方法，或是沒有持續使用，而無法感受到產品的效果，因此，強化溝通和建立正確期望值，都是檢視客戶忠誠度相當重要的一環。

　  3.落實服務和經營客戶關系：許多經營直銷事業的伙伴，因為著重于市場開發，而忽略原有客戶的維系，以致客戶對銷售人員產生「現實」的感覺，等到我們需要客戶回購時才加以聯系，會讓客戶感覺不舒服，此時，就算他產品用得再好，因為感覺不對而不愿意繼續購買，這都會讓成功速度減緩，我們必須深切注意。

　  4.實時訊息的提供：由于現代科技發達，有著更多方法可以提供給客戶實時的信息，像是因特網、預先制作的視聽教材等，都能讓客戶在第一時間更加了解產品的專業知識，以及獲得更完整的資源。

　  關鍵思考點

　  1.我們是否統計過自己曾經開發出來的客戶持續使用和購買產品的比率多高？
　  2.當我們在客戶回購率過低時是否曾經思考過問題何在，以及擬定具體的對策？
　  3.在我們的組織中，是否有伙伴因為客戶回購率過低而喪失信心，或者造成發展速度過慢的情況，我們應當如何找出問題，并且提供解決方法和協助？

　  秘訣七：建構核心小組

　  直銷是個講究團隊運作的事業，唯有透過團隊的意識、團隊的建立、團隊的力量，才能將業績成長的速度和倍增的效益發揮到淋漓盡致。問題是，絕大多數伙伴在運作事業時，往往空有組織之名，卻缺乏組織運作之實，配合大組織運作，卻沒有在配合之際建構自己的「核心小組」。

　  事實上，在直銷運作中，「核心小組」的概念由來已久，簡單地說，就是一個小組織，組織的成員有著深厚的感情和默契，能夠在運作的過程中互相支持，而一旦當核心小組成員的組織規模發展到一定程度，則相對建構自己的核心小組，而所謂大組織，就是透過這樣一個又一個的「核心小組」逐步構成的。

　  為什么「核心小組」能夠加強在直銷事業的成功速度呢？首先，因為建構「核心小組」需要人，既然核心小組能夠被建構起來，代表我們有幾個核心伙伴共同經營這份事業，透過人的倍增力量而非個人在經營這份事業，相對的，我們發展的速度自然會變快。

　  因此，連最基本核心小組成員都無法找到的伙伴，代表尚未建立自己的team，也許有業績，但這些業績大部分都是來自于消費者所構筑起來的，倍增的力量和速度自然無法和有組織的伙伴相提并論。

　  其次，因為有「核心小組」的概念，小組的成員視為一體，就好像公司的合伙人共同為這份事業努力，彼此合作與支持，透過長期且密切的搭配發展默契，無論在談case、帶線或解決問題，不需要再花太多的時間磨合，自然能夠將時間運用在有產值的事務之上，當然，也能增加成功的速度。

　  那么，核心小組應當如何建構呢？當然，第一必須先要有人選。會做組織的伙伴在經營事業之初，往往經營者和消費者同步發展，一旦當開發出三到五個共同經營事業的伙伴，包括自己在內的四人或六人小組，便是所謂的「核心小組」了。

　  接下來，必須凝聚「核心小組」的共識和感情，于是，我們必須要懂得將核心小組成員call在一起，也就是今天大組織有聚會或是課程，我們除了自己要能到會場之外，也要懂得透過「動之以情、說之以理」的方式，動員核心小組的成員共同參加，因為有共同的經驗和學習，彼此之間才容易建立共識，也才能在課程或聚會中同時設定我們的目標和規劃具體的行動步驟。

　  再者，核心小組一定要設定一些具體的行動，否則每次都只是共同參加會場而缺乏實際進度，伙伴沒多久就會出現疲乏的現象，如此一來，核心小組就會出現松動的狀況。

　  因此，核心小組可以設定每個星期舉辦Home Party，或者規劃一些其它的活動，然后透過這些實際行動分配彼此的工作，讓核心小組一則有績效能夠產生，二者有各自的工作重點，這樣，核心小組才會越run越成熟，越發展越有默契。

　  一旦核心小組的模式被建立起來，每個伙伴都以在短期之內能夠建構自己的核心小組為主要目標。人數不足的先致力于市場開發，對象已經具備的則開始發展彼此的合作模式，已有共識的則規劃具體行動創造績效，而有進度和業績者則著手擴大組織。

　  當我們的核心小組發展到一定規模之際，必然會有核心小組成員開始建構與形成他的核心小組，這時候，他便開始獨立發展其個人的核心小組，比照我們之前的模式，將他的核心小組建構起來并且逐步壯大，就他個人而言，則開始擔負起核心小組負責人的工作，培養自己成為小組織的領導人。

　  一旦原有的核心小組成員都已經慢慢獨立且建立自己的「核心小組」，我們的第二階段則是開發出新的經營者建構「新的核心小組」，而不是因為失去舞臺和領導權，而開始出現負面情緒。

　  當這些獨立出去的伙伴都已經建構自己的「核心小組」，這時，我們的組織則開始復制和倍增了，同時，因為這些核心小組的領導者，都是我們原來核心小組的成員，和我們有著同樣的運作模式，有著長期以來建立的深厚革命感情，有著彼此合作扶持的默契，自然能發揮「獨立但不脫離」的精神，透過各個核心工作小組建立起中型或是大型的組織。

　  也就是說，一個中大型的組織，是透過眾多「核心小組」所形成的，每個核心小組能夠獨立作戰，創造績效，也能整合起來發揮大組織的眾多功能，如此一來，可以集中力量，又可以兵分多路，業績成長的速度和戰斗實力的提升，自然不是什么困難的工作。

　  關鍵思考點

　  1.我們組織運作中是否已經建立「核心小組」的概念？
　  2.我自己的「核心小組」是否建構完整？
　  3.我是否協助發展一段時間的伙伴開始建構他的核心小組？
　  4.組織中各「核心小組」是否發揮互相支持、相互合作的精神？

　  秘訣八：制訂工作流程

　  在工業化的過程中，許多產品的制造透過生產線的分工和標準作業流程，來達到增加速度與降低成本的效能，同樣的道理，對于經營直銷事業的伙伴，如果能夠將自己經營事業，甚至每天都必須經歷的工作事項加以標準化，并且建立標準的工作流程，自然能夠因為習慣而減少時間的浪費，進而加快成功的速度。

　  舉個例子來說，一個專職的伙伴，如果養成每天早上或是在前一天晚上就將工作事項加以整理，然后根據優先級做時間的規劃與安排，則每一天的產值必定能夠大幅提升。然而，值得思考的是，明知道這樣做的重要性，但是能夠真正落實并且成為一種習慣的有多少人？

　  問題的關鍵就在于成功者之所以和一般人不同，在于他們有著一般人所缺乏的成功思維和習慣，許多提高成功速度與績效的方法，就建構在他們日常生活的習慣。

　  就好像我個人的寫作方式，經過多年的歷練，我發現最有效率的方式是先將整篇文章的大綱列出，然后再逐步完成每個大綱里的細部內容，如果遇到某個段落卡住時，我不會花太多時間耽擱，而是跳到下個重點進行深度探索，等到邊寫邊思考前面段落的概念時，再回過頭去完成前面跳過的部分。

　  多年來，這樣的寫作流程已經成為我的個人習慣，我可以非常熟練地操作，因為我清楚與其寫一點、修一點，寫完再進行下一點的方式，一來缺乏整體的連貫性，二來可能卡在某個地方永遠無法進行下一個段落，這對我來說是最有效率的方式，所以，我把它變成一種標準的工作流程。

　  同樣的道理，要能加速業績產生的結果，就必須在經營事業的過程中，逐步建立屬于自己的標準工作流程，并且將這個流程盡量熟練，直到它成為一種不需要太多時間思考的習慣，甚至成為一種自然運作的本能。
對一個新人來說，必須建立的標準工作流程，包括邀約、銷售產品、介紹事業與服務等等基本功的落實；對領導者來說，則是必須建立會場運作、輔導下線、組織會議等工作流程，缺乏標準工作流程的輔導，常常會花了許多時間卻談不到重點，缺乏流程的輔導也常常會在伙伴交心完了之后，卻忘記規劃具體行動步驟，工作流程是一個績效提升的必要步驟，更是加快速度的必要條件。

　  關鍵思考點

　  1.我是否已經開始嘗試建構自己的工作流程，我是否非常清楚銷售或推薦等工作時能夠一步接一步，環環相扣，而不需要在一個步驟完成之后，還花很多時間想著下一步該怎么做？
　  2.組織的伙伴是否開始思考如何建構標準工作流程，剛開始透過花時間養成好習慣，之后透過好習慣幫助我們提升效率與增加速度。